创投机构的君信故事，从来都是资本值塑造行业里最具传奇色彩的。

　　他们的唐祖透视故事里，有起死回生的创投“生”，有一夜成名的逻辑“成”，还有点石成金的企业“点”。比如，君信名不见经传的资本值塑造小团队，在创投机构手里，唐祖透视突然就翻身为行业领袖；比如，创投成长中的逻辑新锐企业，一跃而上竟然成为了领先的企业实力品牌。

　　故事当然不止这些。君信只不过，资本值塑造每个成功案例的唐祖透视背后，都有更多半路折戟的遗憾隐在其中。正是那些沉下去的遗憾和教训，造就了创投机构的火眼金睛。那么，在创投机构眼里，哪些行业具备一夜成名的投资可能？什么样的企业表现，能够拥有被“点石成金”的机会？又是怎样的创始人特性，才会被信任具有“起死回生”的能力？

　　这些沉淀在投资人内心中的金科玉律，第一次展示给了正在成长中的企业家们。不久前，上海交大安泰EMBA 2003级（首届）校友、君信资本创始人、董事长兼总经理唐祖荣在EMBA《“智”启创新·“科”创共生》创新创业方向课上，对创投思维下的公司治理主题进行了一次深度分享。

　　“到目前为止，我们投了23家企业，看了可能有100家以上的企业。我们看过很多企业的起起落落，这些起落都和公司治理分不开。我希望能通过对创投规律的总结，做好公司管理寻求长期发展的经验。”

　　“五点”估值模型 判定行业并锁定公司价值

　　“我们如何思考公司的价值，如何投资新兴产业，有什么样的规律，为什么有一些公司在初创阶段很值钱，有一些做大之后市盈率反而很低？这些问题，一定有内在的规律。”唐祖荣开门见山提出了“创投思维”的概念。他表示，明白了这个规律，企业能更加精准地了解自己公司的价值。

　　“市场规模、竞争格局、竞争壁垒、行业地位和高成长，这五点就是我们的估值模型的内容组成。”结合项目案例，唐祖荣详细介绍了这五点内容在实际的投资中对应的价值含义：

　　一，市场规模，水大才能鱼大，大行业才能孕育大公司；

　　二，竞争格局，竞争格局散落的公司不太容易投资，也不容易做大。竞争格局好的行业才会出现大市值公司，“我们更喜欢是单寡头或者双寡头竞争格局”；

　　三，竞争壁垒，人才、组织建设都可以是竞争壁垒的组成，但对创投机构而言，最重要的壁垒是技术和品牌，再次是规模；

　　四、行业地位，地位不同，不能够用同样的PE或PS来估值。“在多数的传统行业和新兴行业里面都有这个规律，行业第二名公司的估值只是第一名的第一零头而已，后续更是递减；

　　五，高成长，高估值通常对应高成长，“能够连续五年年均增长至少30%，才是高增长。”

　　唐祖荣坦言，“每个创投机构的梦想，都是能够在一个非常大的行业里面，有机会在早期投资到第一名的公司。这是五点都满足的理想状态，也是很难的事情。”他表示，从另一个角度看，这个估值模型也是创业企业来对自身价值进行判定的重要参考。

　　“五个”原则考察创始人/团队 投资更要投对人

　　当目标企业符合了估值模型，是不是就能完全相信它的价值？在唐祖荣看来，未必如此。人很重要，投资就是投人。

　　唐祖荣始终记得明星投资人熊晓鸽的这句话。“刚才开始我们觉得讲得不错，但没有体会。等到我们自己投身这个行业，开始接触不同企业家，我才深刻理解了这句话。”无论做什么事，企业也好，合作也好，人始终是最重要的力量，再好的行业投错了人，公司也会出风险，再夕阳的行业，也仍然有优秀企业和品牌。这就是“人”的不同带来的。因此，投资必须重视“人”的因素。

　　那么，创投机构一般如何选择“人”呢？唐祖荣同样给出了五个原则，即：科班出身、高情商，足够勤奋，利他精神和韧性。

　　这五个原则，在唐祖荣看来，能够对创始团队发展的稳定性给到更好的保证。他特别指出“科班出身”和“韧性”这两点。在他看来，相较于高情商、勤奋和利他精神等更具常态化的特质来说，这两点更是当下多变的创业环境中，对创始人/团队的迫切需求。

　　以“科班出身”来看，20年前也许创投机构根本不会考虑这个因素，但未来几年，这一点将成为创始人最重要的特质。“创始人是公司的灵魂，专业出身的成功概率是70%以上，我们统计过A股、主板、创业板和科创板，市值在300亿以上的公司，民营企业或者是混合所有制企业，基本上80%的企业家都是专业出身。”唐祖荣解释说。

　　而韧劲，同样将成为“投人”时的必要参考项。“在当下的环境里，你要花10年时间甚至更长的时间去穿越周期，你没有足够大的耐心和坚强的意志，你是无法熬过这样的一个冬天的。”

　　“五个硬件” +“五个软件”两手兼顾 良好的企业治理才能实现长期价值

　　企业发展中面临的各种风险，没有人比创投机构看到的更多了。选错赛道的，盲目扩张的，创始人纠纷的，财务造假的……各种看得见看不见的内外风险，都对企业的长期发展带来了挑战。那么，在那些成功穿越风险周期的企业身上，有哪些经验呢？

　　“这就是我们要关心的。”唐祖荣透露，价值长青企业的特点非常明显，即具备长期聚焦主业、长期在研发上投入巨资、长期实施股权激励、长期注重组织体系建设等“长期”发展思维。“此外，创始人一般都很低调，这些公司创始人非常低调，埋头做事，不求虚名。”

　　唐祖荣把这种长期发展思维，落实到企业经营管理层面，总结成“和”为核心的公司治理“五大硬件”和“五大软件”。

　　“硬件”的五大设计，即五大制度设计，包括高度重视公司股权结构、董事会结构及章程内容约定；创立时就要约定好退出机制；建立有效的风控制度和内控制度；建立有效的激励机制以及相应的约束机制等。“这些机制的设立为公司治理奠定良好基础。”唐祖荣表示，但仅有硬件是不足的，必须搭配相应“软件”的使用。

　　公司治理的软件，同样是“和”为核心的五要素：决策是君子和而不同、分配上有利他精神、信息披露要透明、公司运营要合规以及包括利益、管理等在内的平衡等。“就像手一样，当5个手指分开的时候，是没有力量的，‘和’是帮你把手指收回来，变成拳头，再打出去就很有力量，会做得更好。”

　　唐祖荣这样形容“和”的意义，“总之，做企业就要专注、守正，老老实实把自己的主业做好，你才会越做越强，实现长期价值。”

责任编辑：何松琳

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