,华为唤炮火电编辑 | 冰川松鼠,来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu),,01,“听得见炮声”是怎么来的？,在华为公司，一线的线呼市场部门为了拿到大单，当人手不能满足时，邮件它们会向二线申请专家进行项目支援或申请资源进行交付等，命令这被形象地称为“一线呼唤炮火”。华为唤炮火电后来，线呼“一线呼唤炮火”演变为“让听得见炮声的邮件人做决策”，这个说法都源自于华为总裁任正非。命令,华为唤炮火电这个提法最早是在2007年，任正非在英国代表处讲话时，线呼提到“为了更好地服务客户，邮件我们把“指挥所”建到“听得到炮声”的命令地方，把计划、华为唤炮火电预算、线呼核算的邮件权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人做决策。打不打仗客户决定，怎么打仗前方说了算。”,2009年1月，任正非在销售服务体系奋斗颁奖会上，发表了《让听得见炮声的人做决策》的长篇大论，结合华为公司当时组织变革的背景，敲定了“谁来呼唤炮火”，并且定义了“什么是炮火”，从此，“让听得见炮声的人做决策”开始在内部流行。,所谓“一线炮火”是指来自一线的客户需求、竞争对手的情报和资源、市场环境等信息。所谓“炮火”是指华为公司的各类资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等各种资源。“听得见炮火的人”是指与客户紧密接触的团队，包括销售团队的人员、售前的技术人员、售后的技术人员等。,02,“听得见炮火”该如何理解？,先讲一个故事。华为公司一线13级的小员工，因需要项目资源，三更半夜拨打机关一位素不相识的21级干部手机，且对方必须得接这个电话，这即是“呼唤炮火”的真实案例。,13级的概念是什么？13级的概念是华为公司员工的起点，如通过校招进入华为公司的应届生，工作满一年后，自动默认职级为13级。21级的概念是什么？在华为公司，没有经过15年以上的历练且为华为做出突出贡献的，是很难达到这个级别的。这位“小员工”到底是如何呼唤比他高7级的机关干部的？主要是通过电话呼唤的。,曾经有人评选最具特色的华为“内部黑话”，非“Welcome to join the conference”这句话莫属。因华为公司的人在全球范围内开展业务，而市场一线与后端沟通只能通过电话会议，所以这句话是华为公司电话会议系统的第一句话。,华为公司的电话会议和其他公司不同，最开始可能只有3个人在开会，两小时后在线的人员可能已经达到12个了。为什么会这样？因为市场一线向你的部门进行求助，而你说只能提供一部分资源，其他的资源提供则需要某某部门配合，于是会议的召集者即刻会把你说的那个部门负责人也“拉上线”，当下就把需配合的资源确定了下来。,我们回到刚才的例子，在整个电话会议将要结束时，这位13级“小员工”会说：“感谢家里各位兄弟的大力支持，稍后我写一份会议纪要抄送给各位，明天早上大家就把资源给落实一下”。在华为公司，有一个不成文的规则或规定：“会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令”。,那么，是谁赋予了一个13级的“小员工”这样的“越级”指挥权？是组织！,华为总裁任正非说过：我也不清楚一线要多少资源合适，只能让“听得见炮火的人呼唤炮火”，因为他们离客户最近，我们先听他的，相信他，事后复盘时发现如果浪费弹药了，再“秋后算账，总结经验”就好。,再有，华为公司为什么把二线部门叫“机关人员”，而不叫“总部人员”，任正非曾说过，华为公司“家里没有矿”，所有价值都是由客户创造的，因此，必须给予一线足够的授权，必须服好务一线的是“机关人员”，机关人员不能高高在上，更不能指手画脚，在心理上就要把二线人员的自豪感给打掉。,实际上，任正非提到的“听得见炮火”有两个背景需要了解：,1、向美军的特种部队跨界学习,在华为，任正非曾拿美军在阿富汗的特种部队举例， 他说，以前前线的连长是指挥不了炮兵的，需要向师部请求支援，必须等师部下达命令后炮兵才可以行动，作战的效率极低。当时，为解决了这种弊端，美军就建立了一种“呼唤炮火”的作战体系，即前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家和一名战斗专家。“呼唤炮火”的作战体系好处是：三人小组相互熟悉，发现目标后，信息专家用先进的工具确定敌人的集群、目标、装备及方向等，炸弹专家配备炸弹、火力并计算出需要的作战方式，按授权的许可度，用通信工具呼唤炮火，不需通过上报等待上级的决策。,任正非曾说：传统的战争是机械化、集团军作战，而现代化的战争是“班长的战争”，华为公司的组织架构就是适应这种作战方式的转型， “班长”将具有更高的作战能动性、更广的作战半径和更高效的炮火支援。,2、建立华为“铁三角”的作战单元,华为公司借鉴“美军三人小组”的管理模式，在北非地区部建立了面向一线、面向客户的“铁三角”作战单元，所谓“铁三角”是指以客户经理、解决方案专家和交付专家共同组成的工作团队，其在授权范围内不需要经过代表处批准就可以执行。,“铁三角”的精髓是为了目标而打破部门之间的功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。,在这种模式作用下，华为公司将主要资源用在找目标、找机会，并将机会转化为结果。后方则提供先进设备、优质资源保障前线发现目标和机会时，能够及时地发挥作用，提供高效的支持和服务，改变了过去拥有资源的人指挥战争和拥兵自重的弊端。,总之，华为公司强调“让听得见炮火的人呼唤炮火”，在公司资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，使公司获取最大收益，而不是简单的对一线团队进行放权授权。,03,如何落地“听得见炮火”？,“让听得见炮火的人做决策”，这句话理解起来并不难，但要实现这个目标，却需要构建一系列科学、合理的组织体系来保证，总结起来至少有四个维度。,1、能真正听到见炮火：公司需要增加“能听到炮火”的一线团队编制，保证更多的信息和情报来自于市场、来自于客户，要保证及时、准确地反馈市场的变化，而不仅仅靠组织内部的逻辑推演。,2、能听懂炮火的人：公司需要培养“能听懂炮火”的人，这些人就是华为公司常说的少将连长，他们不是简单地按照领导命令执行的人。他们需要英勇善战同时具备培养、锻炼队员的能力，高效调动资源的能力，具备与客户强大的沟通能力，以及敏锐的商业嗅觉等等。,3、有呼叫炮火的权力：公司除了需要培养出“能听懂炮火”的人，还需要赋予他们“呼叫炮火”的相应的权力，做好对授权数量、类型、大小、使用效率等方面的规划和管理，既不能不放权也不能全放权。,4、炮火呼之即来: 体现了公司的及时响应能力、执行力和资源的拉通能力，让被赋予的权力发挥出最大作用，为公司带来更大收益。,总之，企业想要构建一个高效用体系，就必须打破固有的体系束缚，提升工作效率，并保证体系能够及时、准确、高效地运行，逐步实现公司用人机制的变革，为企业发展、实现目标提供强有力的支撑。,是所有企业和所有人都要“听得见炮火”吗？不一定。马云说：“让听得见炮火的人做决策，这是任正非讲的。但是，假如大部分的决策都是听得到炮火的人做的，那就乱套了，那要司令干什么，把司令开除掉算了。如果全是士兵做决策，这是理想主义。",马云的意思很明确，做决策仍然是领导者的责任，领导要敢于承担责任，敢于拍板，一个企业如果都是自下而上搞不好，都是自上而下也搞不好。,作为HR，我们学习华为让听得见炮火的人做决策，重点不是学习如何“呼唤炮火”，而是学习如何听得到一线的声音，听懂客户和老板的心声。,接下来，我们从三个视角（专家、大咖、老板） 重点谈一谈——HR如何听得到炮声？,04,HR如何听到炮火？,——专家视野,尤里奇最新出版的书中提到：HR要听到“炮火”，其核心维度有两个，即了解商业环境、了解企业内部运营。,1、了解商业环境分四个方面,（1）了解组织外部环境的变化，通过STEPED工具可以更好地了解外部环境。,（2）了解外部客户的期望。通过以下“灵魂三问”来纠正“外部客户的期望”聚焦点。,A、 谁是我们的目标客户？HR可以与市场、销售人员一起根据收入、购买模式、规模、渠道和机会来对客户细分。,B、客户最看重我们什么？HR可以与市场、销售人员进行调研，收集客户有价值的数据，协助定义目标客户的价值主张（价格、服务、速度、质量、创新或价值）。,C、组织怎样与客户建立可持续的客户关系？HR要审查自己的管理实践以便更好地以客户为中心，包括招聘、面试标准、绩效指标以及组织决策等。,（3）了解组织中各个部门是如何赚钱的。尤里奇说当你努力了解顾客是谁，他们为什么购买你的产品或服务时，你就已经大致了解你的组织是如何赚钱的。,（4）了解组织中的关键决策人。关键决策人往往是控制着重要资源的人，HR可以在组织中绘制一幅关键人物影响力的地图。,2、企业的内部运营,（1）关注业务部门的战略。尤里奇提醒，人力资源要主动关注战略形成的过程（内容是如何产生的）及战略形成的内容（对组织未来展望）。业务部门的战略内容涉及两个基本问题——我们在哪里竞争？我们如何获胜？,（2）预测组织里的风险。是一个比较新的领域——“风险管理”，包括包括战略风险、运营风险、财务风险和合规风险。,（3）了解组织里领导力的质量。这个概念包括：个人维度和组织维度。个人维度“领导力的质量”是指组织里的中高层领导者及其管理团队的个人素质；组织维度是指整个组织范围内的管理领导力的系统及如何将这个系统应用到特定的业务环境。,关于HR如何“听得见炮声”，尤里奇给的方法是：,,——大咖视角,核心分四个维度：,1、行业维度,（1）行业现状：包括对行业的生态图、产业链、商业模式等分析，对行业内的重点企业、竞争格局、目标用户进行分析。,（2）竞争格局分析：锁定主要竞争对手，进行系统化地分析；可以从网站、产品实物、服务体验、财报、专利、用户口碑、代理商评价、招投标信息等多维度分析。,（3）行业发展趋势：主要包括行业发展前景与速度、市场结构、用户规模等。,（4）行业人才地图：主要包括目标人才的群体规模、薪资的水平、是否有跳槽的动机、对他们有吸引力的平台是如何、对我们企业有什么样的看法（正向的和负向的），这些都需要通过系统的信息收集、整理、整合，方能形成一个明朗的人才地图。,2、业务维度,主要是指业务的战略和计划、目前业务的瓶颈、重要的机会和挑战、人才的机遇和挑战、人才的成长规律。核心是掌握业务的模式，首先要了解目标用户群体，其次是确定用户的需求（价值定位），想好了怎样接触到他们（渠道），如何获得盈利（收益流），凭借什么来实现盈利目标（核心资源），获得能向你伸出援手的人（合伙人）及综合成本定价。,3、组织维度,从组织视角了解公司内部组织的持续发展的问题，即从环境分析与战略出发，依靠人才落地来解决业务及团队的发展问题，总之，组织的发展离不开对战略、业务、环境和团队的关注。,4、人员维度,关注“重点人员”的特质、能力、异动背景信息、心态、期望、人际关系。“重点人员”主要是包括业务部门的管理者，意见领袖，业务专家。,——老板视角,在我们进行HRBP调研的时候，初创企业和小型企业老板跟我们反馈,作为HRBP，关键要听懂“老板四点”。,,1、理解business的原点？在老板眼里，Business有几件事，希望HRBP能够理解：,（1）业务模式：公司是做什么生意，处于生产链什么位置，产什么、卖什么，如何赚钱？,（2）用户画像：公司核心客户是哪个群体，用户画像都是什么样的，获客成本和留存率是怎样？,（3）核心产品：公司赚钱的产品是什么，下一代产品又是什么样的，技术壁垒在表现在哪里，跟竞争对手PK我们胜出靠什么？,2、掌握组织成长的节点？老板们希望HRBP能够掌握组织哪些节点？,（1）成长节奏：公司业务、产品目前发展到什么阶段，与之相对应团队中的人和组织是否匹配？鼓点、节奏和步调是不是一致？,（2）人才地图：公司现在最缺的关键人才是什么，缺的人从事什么行业或什么地方？何时应该装进来？,（3）组织设计：目前的组织架构和人员编制能否满足业务的发展？岗位与岗位之间的流程怎样衔接？业务leader管理幅度是否合理？,3、搞定管理上痛点：管理上“痛点”有许多，但要注意的是“管理上的痛点”不是HRBP自身的痛点，像“深入了解业务”“获得业务信任”这才是HR的痛点。老板希望HR能够搞定管理上的痛点通常指这些内容：,（1）管理的风险：你要能够帮助老板去发现典型的管理bug，像高管的禁手，避免在业务增长时被掩盖，在业务下行的时候全面爆发。,（2）管理的氛围：公司所倡导的价值观如何下沉？对用户怎么避免过度的承诺，对员工怎么避免过度的压榨？,（3）团队的文化：现在的团队文化味道如何，对不对；干部之间的内部竞争、勾心斗角的边界在哪里？怎么平衡既得利益的群体？,4、补足业务Partner盲点：盲点到底是什么，老板们比较关心的是：,（1）选对人：老板关心的不在于眼前的干部是否称职，如何去评估，而是新来的空降兵能不能发挥应有的作用？,（2）能带兵：业务做的好，是否可以转身成业务干部？怎样转？火线提拔的干部需要什么能力，还要补充什么能力？,（3）会打仗：一线干部怎样具备带兵打仗的能力？总部的干部如何具备大局观，职能的干部如何去匠气？,事实上不同公司的不同老板，对HRBP要求是不一样的，这四个点仅是我们去理解老板视角下的HRBP的“起点”。,此外，HRBP从“听得到炮声”到“听得懂炮声”还有一段路。,▼,蓝血研究院公开课

(责任编辑：焦点)