作者 | 三豪

来源 | PMO前沿、值亿蓝血研究（lanxueyanjiu)

摄影 | 想不想再呆一个月

IPD（integrated product development）是美金一套价值10亿美金的产品开发理论体系。

上世纪90年代IBM的品开复兴，在产品研发方面IPD发挥了至关重要的发理作用；

2000年以来，华为公司的论体产品研发能力从国内作坊式走向国际化，至今发展成为全球最强大的值亿研发体系之一，最重要的美金支撑就是IPD。

目前，品开国内很多科技公司在对自己的发理研发体系进行升级改造的时候，希望参考IPD的论体方法理念和实践经验。

考虑到IPD体系涉及到公司战略、值亿组织、美金决策、品开执行的发理各个方面，内容庞大复杂，论体细致严谨，学习周期较长；

本文对IPD体系做一个简单的介绍，以期读者能迅速了解IPD的核心思想和做法。

01

IPD的核心理念

1、产品开发是一项投资决策

进行投资组合分析（成本与收益），设置检查点，决定是否继续、暂停、中止其过程。

2、基于市场的开发

产品开发是基于市场真实需求的开发，从一开始就把事情做对。

3、跨部门、跨系统的协作

采用跨部门的产品开发团队协作，尽快推向市场。

4、并行开发模式

通过严谨的计划、准确的接口设计，把原来顺序进行的工作调整为并行，缩短产品上市时间。

5、IPD是一套结构化流程

产品开发的不确定性，需要在非结构化流程和过度结构化之间找到合适的平衡。

6、重用性

通过公共模块的构建和重用，提升系统开发效率。

02

执行IPD流程的三级组织

IPD的流程体系涉及非常多的部门、岗位，最核心的3个跨部门非实体组织定义说明如下：

IRB：investment review board 投资评审委员会，公司级，管理投资方向。

关注重点是公司收入、投资回报、客户满意度、市场分额等。

委员会成员构成包括：市场、销售、研发、制造、财经、服务各部门主管。

PMT：Iintegrated portfolio management team集成组合管理团队，BU级，管理产品组合。

关注重点是产品线收入、产品路标、客户满意度等。

团队成员构成包括：市场、销售、研发、制造、财经、服务各部门代表。

PDT：product development team产品开发团队，部门级，具体落实产品开发任务。

重点关注项目成本、质量、进度。

团队成员包括：设计、开发、测试、文档、集成、质量等。

03

IPD的上游流程：MM

MM流程主要由PMT团队执行（PMT是IPMT的参谋），核心产出物是charter（开发任务书）。

Charter包含的内容：环境分析、目标市场分析、竞争分析、用户需求分析、价值特性陈述、产品定位和包需求、销售预测、盈利计划、人力计划、资源投入、版本路标、风险分析。

Charter经IPMT评审通过后，组建PDT团队，启动IPD开发流程。

04

IPD流程体系与重点活动

IPD流程体系由1个流程总览、6个阶段流程、10个支持流程和若干文档模板构成。

1、流程总览

描述IPD开发过程中不同阶段（6个阶段）不同角色（IPMT、PDT、开发、市场、销售、采购、制造、财经、服务等）的主要工作任务。

2、6个阶段流程

概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段。

3、10个支持流程

项目管理流程、配置管理流程、需求管理流程、决策评审流程、硬件开发流程、软件开发流程、技术评审流程、文档控制流程、对外协作流程、质量管理制度。

4、文档模板

05

IPD价值度量体系

为了衡量IPD执行效果，推动产品研发体系持续改进优化，针对IPMT和PDT两个核心组织，设计如下指标体系。

IPMT指标体系：

● 客户类（客户是如何看待我们的？）

满意度、反馈的产品缺陷、缺陷解决及时率、逾期解决比重、保修费用比重、短中长期需求比例、承诺兑现及时率。

● 财务类（我们如何面对投资人）

市场份额、毛利率、销售收入增长率、新产品销售比重、研发费用比重、废弃项目比重。

● 业务管理类（我们必须在哪些地方有所突破？）

决策评审点评审效率、项目进度偏差、市场响应速度、公共模块比率、供应链存货周转率、发货及时率。

● 变革类

IPD推进进度比率。

PDT指标体系：

● 进度类：项目进度偏差比率

● 质量类：客户反馈缺陷、问题解决及时率、缺陷密度、累计问题解决率、IPD流程符合度

● 范围类：需求变更比率

● 效率类：技术评审点准备度、公共模块使用比率、人员生产率

● 财务类：研发预算执行偏差率、目标完成比率、销售收入、毛利率

06

IPD体系的适用性

IPD产品研发体系不是唯一有效的研发体系，到底是否合适一家企业，需要根据实际情况分析判断。

从目前实施IPD体系的企业反馈来看：

如果不是从骨子里认同IPD的理念，那就不要赶时髦去实施IPD体系。

企业规模太小，不太适合全量的IPD体系，IPD变革成本会变成小企业的沉重负担。

IPD是企业级战略，实施IPD是一项长期的变革，一定要有战略定力。

初期肯定会面临挑战和困难，要有充足的心理准备。

（华为的做法是“削足适履”，3年内不谈优化，不积极执行IPD就下岗）

IPD更适合那些产品生命周期比较长、市场空间巨大的为B端、G端提供产品的企业。

如果企业已经有优秀的产品研发体系，可以吸收IPD体系的优秀理念，未必要打破原来的框架换成IPD。

市场管理流程：

市场管理（MM）流程是确保华为“做正确的事”的核心方法论和流程，是IPD产品开发流程的上游流程。

MM流程的输入是：市场信息、客户反馈、竞争对手信息、技术趋势、现有产品组合等，通过理解市场、市场细分、组合分析、制定/融合业务战略和计划，形成组合策略和路标规划。

在管理业务计划和评估绩效阶段，通过项目任务书（charter）启动IPD流程。

MM为公司战略规划（SP）、业务计划（BP）、产品路标规划、技术和平台规划、项目任务书开发、职能部门规划等提供了一致的方法论。

在华为流程体系发展过程中，曾把战略规划、产品规划和技术规划 并列作为IPD体系的“6大模块”之三，可见其重要性。

需求管理流程：

需求管理流程（RM）作为支撑流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”。

需求管理流程分为收集、分析、分配、实现和验证5个阶段。

其中需求收集、分析、分配主要在产品规划、项目任务书 （charter）开发（很多企业也叫产品定义）、IPD流程的概念阶段进行，实现和验证阶段流程主要在IPD产品开发流程中实现。

所以，需求管理流程和MM流程、IPD产品开发流程是并行的。

实际上，无论是否有公司层面的独立需求管理流程，MM和IPD流程都需要进行需求的收集、分析等工作，从这个意义上说需求管理流程 是MM和IPD的支撑流程。

华为公司的独特之处是在集团公司、3大业务群、各个产品线、子产品线分层分级统一建设端到端的需求管理流程。

把来自各方面的需求 汇集起来进行统一管理，让它们“无处可逃”，实现以客户为中心。

IPD产品开发流程：

微观的IPD指的就是IPD产品开发流程，简称“IPD流程”，在华为也叫“小IPD”。

IPD流程的起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）。

相对MM流程，IPD流程结构化程度更高。华为的IPD流 程分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理6个阶段。

IPD流程强调按投资决策标准对产品开发进行分阶段评审。

华为的IPD流程共设置了5个决策评审点（DCP）。

（1） 项目任务书（charter）DCP，简称charter DCP。

（2） 概念（concept）DCP，简称CDCP。

（3） 计划（plan）DCP，简称PDCP。

（4） 可获得性（available）DCP，简称ADCP。

（5） 生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP。

DCP是基于投资的决策，DCP的评审材料准备由PDT准备，IPMT做决策。

为了确保产品交付质量符合客户需求，华为设置了7个TR，TR是由PDT内部组织的针对产品包成熟度的评审。

IPMT和PDT两个团队是产品开发流程的“主角”，IPMT负责对产品投资进行决策，PDT负责具体的产品开发。

在华为IPD体系推行过程中，已把IPD抽象提炼为一种创新方法论，不仅应用在产品开发过程，还拓展到技术研发、变革管理、项目管理等领域中。

(责任编辑：知识)