文/（整理）郑可书 编辑/刘以秦,联想2023年9月20日，由《财经》杂志、副总联想集团联合主办的木企码“领跑100——融赋新工业，智转新经济”企业智能化优秀案例征集及年度评选发布会在上海召开。业智,转型“领跑100”是中国首个企业智能化成熟度榜单，旨在聚焦中国智能化发展特点，联想依据企业智能化成熟度模型，副总与咨询、木企码学术权威机构合作，业智每年评选出100家在AI技术创新应用、转型智能化转型表现突出的联想领跑型企业。,副总会上，联想集团副总裁、木企码中国区战略及业务拓展副总裁、业智联想禾木咨询总经理阿不力克木·阿不力米提（阿木）分享了联想“智能化转型密码”：“这个密码就是转型——价值导向的体系化推进，即以企业运营价值、战略价值、行业与社会价值为导向，在顶层战略共识、数字底座先行、AI与业务深度融合、组织变革等四方面形成体系化建设。”,他还提到，企业的智能化转型，一定要紧密贴合企业自身战略去思考、布局，而不能仅仅基于技术的潮流，因为恐惧、焦虑和迷茫而去推动数字化、智能化投资。,,演讲全文如下（经编辑）：,一、联想集团的智能化：从内生到外化,今天我就着“领跑100”榜单的发布和评选的开启，以一家“双实企业”的身份来跟大家做交流和分享。一方面，联想自身是一家全球布局、全价值链覆盖的实体经济产业的公司；另一方面，联想为更多的实体经济公司的数字化、智能化转型提供产品方案和服务。这种双重身份给了我们非常独特的视角，去理解、实践和推广智能化的心得和方案。,联想已经走过将近40年的时间。联想成立于1984年，最早是在中科院旁边的传达室。在柳总的带领下，联想完成了第一个10年的创业，并且在第二个10年中，聚焦于品牌计算机的定位，成为中国的 PC领导者。2004年11月，我们与IBM签署PC业务的并购协议，围绕着当时在信息化时代最重要的产品，踏上全球化的征程，在另一个10年中完成了全球化战略的落地。到了现在正在经历的10年，我们正在推进多元化，向服务和方案（提供商）转型。,我为什么要从公司的战略说起？就如同刚才几位嘉宾所介绍的，用数字技术，再到用AI生产力来推进企业转型，背后一定要紧密贴合自身企业的战略去思考、布局，而不能够只是基于技术的潮流，因为恐惧、焦虑和迷茫而去推动一家企业的数字化、智能化投资。只有这样，才能通过智能化转型找到真实经营进步和创新价值。,在这样的战略背景下，联想走过了20多年的以IT技术——从传统IT到新IT——不断自我变革的历程。2014年以前，联想主要的战略任务是完成面向180多个国家和地区的全球业务布局，通过建设统一的研发平台、全球供应链平台以及全球资源调度管理平台，来实现对全球业务的卓越运营。在这个过程当中，IT技术——当时是传统的以流程标准化和程序化为主要目的的IT技术——是全球化的支撑。,2014年以后，数字技术开始崛起，云计算开始进入产业的视野，对很多基础IT资源进行虚拟化处理，同时，“数据不只是实现流程上下游衔接的一个字段，它本身是有价值的”这样一种新思想，开始在全社会萌芽。这个阶段，联想也开始在各个部门中做各类探索，但是碰到了很大的挑战——分析技术如果需要依赖越来越丰富的数据，那么首先，我们需要打通整个企业的数据，这使得联想比较早地开始了数字底座的全球统一建设。,2017年左右，通过提出明确的智能化转型的战略、打造数字底座的规划，联想开启了在全球范围内的智能化转型历程。经过2-3年的数字底座的建设，云化的基础设施更加敏捷灵活，中台化的技术组件跟前端多变的客户需求的相互依赖关系基本解开，数据可以比较低成本地快速在不同部门之间共享和流动，更多业务的数字化、智能化的创新开始如雨后春笋般冒出来。部门从在自己的数据范围内进行自己的数字化，变成每一个部门、每一个流程环节都站在整个公司的数据要素基础上，重新思考自己的价值。这样的变革，也是智能化的再升级。,2020年往后，联想进一步意识到，自身的实践就是最好的打样，所以将自身的转型，以及向方案、服务转向的战略融合，内生外化，以智能创新驱动第二增长引擎。,二、制定战略很容易，达成共识很难,智能化转型战略是容易制定的，不论是向其他企业学习借鉴，还是通过高层的讨论，都能形成基本的战略框架，但是共识过程非常非常困难。,达成共识的难点在于，第一，智能化转型到底是IT课题，还是企业转型课题？这需要讨论。第二，它到底是降本增效，还是要让整个企业转型焕发第二个增长引擎、创新商业模式？这需要论证。第三，技术太专业，大家无法想象数字技术在传统业务中怎么就发挥出价值了，它怎么就让效率提高、让利润改善了，怎么让客户体验不降反增了？,这个题目实际上是两个世界的对话。共识的难点不在于相互质疑，而在于找不到二者结合的价值。这个过程实际上远比想象中的要困难得多，所以智能化转型战略的难点不在于制定战略，难点在于共识这个战略所要创造的价值，在公司中找到一个合适的角色。,2016到2018年，联想花了非常多的时间和精力，反复研讨，来确立智能化转型之于公司战略转型的价值，形成了一个明确的架构和清晰的蓝图。因为认识在不断深化，蓝图自那年制定以后，每年有2-3次的迭代，连续5年。这跟工业时代制定战略是完全不同的思路。工业时代的战略是“531”战略：5年规划、3年规划、1年经营计划，非常清楚稳定。而智能化转型必须是制定蓝图框架以后，随着探索的深入、技术的引进，不断刷新战略；也不是按年度经营，它完全是按照里程碑来刷新，只要有新的认识，就要随时迭代、随时调整。今天时间关系没有办法细述，我们回头可以再进行更深入的交流。,经过这样一个非常深入的探讨和共识以后，联想自身就形成了大家所看到的战略框架。,三、数字底座建设,我们达成了三个共识。第一，要进行智能化转型，首先要打造一个敏捷柔性的数字底座，原来以套装软件将流程写死的系统是没有办法抽出数据、快速响应市场变化的。以前，每一次的改动少则6个月，投入1000万元，并且还要长期的排期，没有办法响应多变的客户需求。所以要去重构数字底座，要打造一个平台化的、云化的敏捷底座。,第二，对业务要进行重新的梳理，在公共的数据平台基础上，每一个业务都要重新思考。营销只用营销数据，做不到极致的营销转化率，只有将供应数据、产品数据、营销数据、客户的体验数据和售后服务数据结合起来，才能做出一次精准的营销行为，营销效率才能得到几倍速的增长。,第三，一定要将AI技术作为新的生产力引入到业务运营过程，不是用数据辅助人，而是AI能不能够做出更加无法预料到的、但是非常有效的决策。,这些定完了以后，整个战略呈现出一种新特征。,第一，开始向“以客户为中心”转型了，不再是以功能和交易为中心；第二，可以快速实时响应、实施了；第三，可以标准化、自动化地完成降本增效。同时，整个数据智能和智能IT的运营也得以引进更多的技术，敢于投资了；数字底座的这些资源，能够说清楚投入后的回报了。,有了这样一个战略以后，我们就知道了，首先要进行数字底座的再造。原来只有各种各样的套装软件，ERP（企业资源规划）、PLM（产品生命周期管理）、SCM（供应链生产管理），有1000多个，这些系统没有办法灵活响应前端的客户需求。而数字底座是一个新型的基础设施，是基于混合云的、敏态和稳态兼顾的、端侧边缘侧云侧协同的，这对于实体经济企业来讲至关重要。互联网企业会不断宣扬，应该建设一个纯敏态的架构，实体经济企业不能这么做，因为我们生意的价值链非常复杂，而且我们是真的有物质资料在价值链中流转，所以一定要在巩固稳态系统架构的基础上，做敏态的动态化的改造。,第二，要统一沉淀技术中台。这里也有一个重大的误区，认为技术中台就是各类的公共技术组件，只有IT部门能说明白。这套技术组件不能先投资，然后找市场，不能先把锤子造出来，到处找钉子。技术中台的建设是在业务实践过程当中发现的公共技术模块，然后不断地把它沉淀到自己的能力当中，沉淀是自发的过程，我们只是要制定这么一个“要沉淀技术中台“的规则。,第三，新型数字底座的运维方法是截然不同的，它需要非常敏捷的运维，会让整个技术运维的难度大大增加，所以要引入AI的技术，要自动化、智能化地直接运维，尽量减少人的干预，同时还要保证它的安全。对联想来讲，这是个天大的任务，因为180个国家有180种法规，有180种数据和隐私政策的要求，所以安全智能的运维是个非常重要的能力，我们也比较早地就进行这方面的改造。,建设数字底座后，我们先不论它对业务创造了什么价值，我们就说它对技术创造了什么价值：成本降低30%，响应速度从天变成分钟，我们的云原生的技术中台可以每年支持大量的应用随时部署上线，可以将单项目的成本降低，同时现代化的智能运维水平肉眼可见地降低了成本。这些还没有触及业务价值，仅仅是对IT的数字底座的再造就能带来企业价值。这就是非常典型的新IT本身的运营价值得以提高。,没有敏捷柔性的数字底座，业务的数字化就无从谈起。我们最多可能就是嫁接或寄生在别人的数字平台上，做数字化的营销、供应链、服务，但是自身的能力没建立起来。比如说你在别人的电商平台上是很数字化，但跟你无关，因为你也不知道客户的ID，也不知道客户的画像，也不清楚如何分析；但如果你打造了自己的数字底座，就能以我为主地进行业务的数字化，这更加主动。,四、智能业务运营,我挑两个联想智能业务运营跟大家做个分享。第一个是前端，面向客户这一端。联想从2014年开始一直在推进新的商业模式的变革，从以产品为中心，变成以客户为中心、以服务为导向。这对于一个已经有3000多亿的公司来讲，是非常庞大的工程，至今，我们还在不断转型。,这个过程中，面向客户，进行客户直达业务模式的变革，是首要要解决的问题。有个缩写词叫LTV，lifetime value经营，就是围绕客户的全周期价值进行经营，而不是围绕交易活动开展经营。怎么办？就要打造一个新型的业务架构。业务课题也是数字化的课题，在这里，数字化和业务模式的变革二合一了，我们从而实现能够准确识别出客户，每一个人、每一天、每一小时都能触达到。我们使用让客户更加愉悦的方式，同时还能够经营，不断追踪和满足客户更多的需要。这个过程就是模式的变革。,我举一个简单的消费行业的例子。一个游戏玩家在不上瘾、愉悦身心的情况下，会怎么做？他会去玩家社区互动，看各种直播，随时可能跳转、购买某个产品，然后他会上手玩，玩的过程中，又有很多的服务需要；服务的过程中，他还要跟自己的社圈进行交流，过程中又发现有更多好玩的游戏，他还要去寻找，而且他还会订阅很多的游戏周边。整个过程就是客户的旅程，旅程不因企业的意志而动。,我们需要打造一套智能业务运营的数字化平台，通过商情平台、投放平台、线上线下融合平台，通过互联网服务平台、智慧服务平台、裂变平台、变现平台去全程追踪和服务客户的旅程。在这个平台之后，还有更基础的平台，叫内容平台、决策平台，下面还有社群和会员中心。这是一个很简单的例子。如果真的要以客户为中心，你实际上需要非常强调数字化业务平台的支持，以便能够灵动地服务客户。,联想通过这样的方式打造了一个客户金字塔，在消费侧完成了客户直达业务模式变革以后，会员的数量已经接近2亿，通过客户会员价值经营创造的收入已经接近4成，直营经营的占比从2-3%增加到30%多，而且跟我们合作的店面的店效在数字化的加持下提高了23%的收入贡献，销售人员的人效提高了2.5倍，营销的投入产出提高了将近一倍，同期，销售人员的数量还在不断下降。这个是消费侧。,同时，我们在中小企业侧也推动类似的模式变革，用数字化的方式去做，实现了700多万的中小企业的直接经营。,第二个我想跟大家分享的，就是智能业务当中非常重要的、实体经济企业绕不开的一个大课题：供应链。供应链直接决定企业的生死。经营客户对中小企业来讲非常重要，抓住客户把东西卖出去；但是对于我们大型实体企业来讲，供应链的运作是不二的竞争力。,联想大概在2017年左右对供应链进行智能化改造，原来的供应链是非常典型的流程型供应链，上了很多套装软件，然后相安无事、各干各活，每一个流程环节只为下一个流程负责，不为整个最终的价值负责。,我们开启了各类新IT技术的应用以后，建立起一种新型的智能供应链的架构，通过一个供应链控制塔来总调度联想全球的生产供应计划、物流安全质量管理等等，然后通过数字化的方式进行AI的自动排产，来调度我们的采购、制造和物流的活动，同时通过直接采集客户终端的体验数据反馈的方式，来管控我们的产品质量；而获取客户反馈的过程，又用人工智能技术进行情感分析、文本分析和图像识别，去进行反向的干预。,到了2022年，除了自身的供应链运作数字化，联想还进一步把它扩展到客户可以参与。一级和二级供应商也进入系统，同步触发多级供应商的同时调整，同时也跟产业界的其他合作伙伴共同建设智能化的系统，使得供应链智能化更加开放。目前联想在Gartner的全球供应商排名当中，已经达到了中国企业第一、全球第八，排名不断进阶。,供应链当中非常重要的一个就是供应链控制塔，控制塔既是一个业务，也是一个数字平台，同时也是AI应用的最重要的一个模块。,通过智能供应链控制塔，联想可以将整个计划采购、生产质量、仓储物流的数据全面打通，大家可能无法理解这有多难。联想全球有30多个工厂，每年流转的产值4000多亿元，这样一个供应链实现了全球全链条的打通，同时上游的一级供应商有2000多家跟这个系统进行直接的交互、数据的交换，同时还有下游客户的订单、商机和下单指令，也要跟供应链控制塔相连。,这是整个企业数据综合融通后的供应链控制能力。这样就可以实时监控，随时查阅展示、分析决策，这里有大量的AI技术应用，还可以进行预警和追溯，事件的快速处置。其中人工智能技术已经用在了库存预测、制造过程的自动分析、订单履约的异常调整以及供需平衡、排产的智能化等，渗透在供应链的各个领域。,还有一个例子是数字孪生的应用。30多个工厂要快速建设、快速上线部署，开工即满产、开工即高效，就需要通过用制造仿真、产品仿真以及虚实互联的方式去进行虚拟世界的建构，并且将几千个传感器的数据跟虚拟世界连接，以便能够实现工厂真正开工之前，进行先行的虚拟世界的一个建构，然后转化成物理世界中的落实。,五、组织和文化的变革,我刚才讲到了战略，数字底座建设，智能业务运营，选了客户端和供应链端两个例子，这些都离不开组织文化的长期的变革。,一方面，联想在数字化专业组织上不断进行投资，成立了专业的数字化转型的组织，用partner伙伴制将我们的IT渗透到每一个业务的单元当中，建立了“业务主驾驶、IT副驾驶”的双轮驱动，用业务经营目标来衡量数字化投资的新型的组织管理的方式，然后驱动数字决策。,同时，联想引入很多数据科学家和AI工程师，在联想研究院专设AI lab，有非常多的人工智能专家不断用AI的方式来解决业务问题，并在全员推进数字化人才的标准体系的建立、认证以及数字素养的培育。,在文化建设方面，联想已经连续推动了几届智能创新大赛，鼓励每一名员工都重新思考，假如人工智能在你身边，你的工作将可以如何重构，而不是被机器替代，建立一种新型人机协作关系。通过这些方式，将AI和数据驱动的文化渗透到每一名员工的身上。,这些都是联想在组织人才变革当中的工作。它往往在水面之下，但它恰恰是保障智能化转型的基本前提。,六、联想智能化转型的密码,联想通过自身内生的实践和客户服务的需要，沉淀出了一套“擎天”引擎，这个引擎构成了目前正在成为联想第二增长引擎的、AI原生的“方案服务”业务。,我们的方案服务业务已经成为三大业务集团中新的最高速增长的业务，它将我们内部的智能化转型转化成了业务。为此，联想也将自身的IT部门整建制地并入了方案服务业务集团，成为方案服务业务集团的研发主力。,我们发现，原来智能化转型不是一个一次性的工作，不是定一个规划做三年，也不是我们直接采购IT系统、软件、产品和方案就可以的，原来这是一套历程。,所以联想也从自身实践当中深刻认识到了，如果我们要服务于别的客户，我们应该尊重智能化转型的连续性变革的规律：在他迷茫的时候提供培训服务，在他制定战略的时候提供咨询服务，在他进行项目设计的时候提供集成服务，在他落地的时候提供各种解决方案和产品，在他不断探索和优化迭代的时候给他提供支持、运维和顾问服务，只有这样才能真正符合企业转型规律。,最后，我想跟大家分享一下联想智能化转型的密码。首先是价值导向的体系化的推进。所谓价值导向，就是要识别出公司战略要求的数字化、智能化当中的运营战略和行业价值是什么，然后制定明确的体系和规划。,第一，顶层战略要达到充分共识。很多企业的难点不是不知道，而是上下左右不共识，导致原地打转；,第二，数字底座必须先行。智能时代，首先要确保敏捷、灵活、柔性；,第三，AI已经扑面而来，转化成了生产力，AI必须要跟业务深度融合，要拥抱AI。不用招更多的人，而是用更多的机器人，这是一种新型的生产力引入企业；,第四，组织变革要长期、有力。一定要更加坚定地进行专业化、数字化转型组织的建设、人才的引进，全员数字素养的建设，以及数据、智能驱动的决策文化的建立。这些如果不配套，前面的这些生产力打造以后，也不会有人去用。,我们在跟《财经》一起评选“领跑100”的时候，也会基于这个框架，以及徐主任介绍的成熟的模型、对应的量表来评估大家在战略上、数字底座上、业务运营上、以及组织人才文化的变革上表现如何。我们共同来寻找各行各业中的领先的、智能化先行的企业，为更多的同行业提供更多的经验。谢谢大家。,注：此文为联想集团副总裁、中国区战略及业务拓展副总裁、联想禾木咨询总经理阿不力克木·阿不力米提2023年9月20日在“领跑100”企业智能化优秀案例征集及年度评选发布会上所作的主旨演讲，并经作者阅定。

(责任编辑：综合)