,当企定走文｜《中国企业家》记者 闫俊文,编辑｜李薇,头图制作｜姜辰雨,当C端缺乏烈火烹油的大故事，B端就成了理解大厂战略的鹅决最佳窗口。,出南站在腾讯滨海大厦27层的窗口，可以望见周遭星罗棋布的极封高楼，清幽的面故深圳大学校园，以及数公里之外的当企定走南山公园，若将视线放得更长，鹅决可以隐约望见大海，出南前提是极封目光要足够聚焦。,面故《中国企业家》杂志与腾讯集团高级执行副总裁、云与智慧产业事业群（CSIG）CEO汤道生在这里的当企定走话题，就从“聚焦”开始。鹅决,出南摄影：邓攀,腾讯CSIG面临的竞争环境过去两年发生了巨变：他们必须直面阿里云更凶猛的攻势；生成式人工智能席卷全球，百度、极封字节等巨头相继入局，面故to B在受到冲击的前沿；华为也在芯片断供消费者业务遇挫后，重兵押注企业级业务；而对腾讯云近年来的发展，外界亦褒贬不一。,作为腾讯6大事业群之一，CSIG诞生于2018年腾讯“930大变革”，是其转向产业互联网的主力。5年前，CSIG成立之初，汤道生就成为此板块负责人。,对腾讯与对汤道生本人而言，都需要完成一次告别。习惯于生活在南极大陆的企鹅，在独特自然环境中构筑起坚固的to C“大本营”。CSIG的任务是帮这只企鹅走出南极。难度可想而知——等于让一个生物体快速完成一次进化。,5年过去了，CSIG目前有1万多名员工，400多款产品，在音视频、数据库、安全、金融云等方面，都斩获了一定市场份额。如果它是一家独立的上市公司，已算站稳了脚跟。,可遇到的困难几乎也是同等的。大公司内部一向以结果、战功说话，近两年，大厂强调利润转正，这让CSIG压力大增，市场开拓期不计成本的试错与投入看似要终结了。,“地主家”都要经常看看有多少余粮了。,2021年和2022年，包括腾讯、阿里巴巴等在内的中国互联网大公司，市值腰斩，营收和利润增长滑落至个位数，腾讯在2022年曾连续3个季度净利润同比下降，阿里更是连续下降了6个季度。,大厂“降本增效”砍向了各自“只花钱，不赚钱”的部门和项目。2023年上半年，阿里减员1.1万人，腾讯减员3933人。减员背后是战略调整，to B业务往往放置到最高战略位置，成为“全村”的新希望。,张勇即将卸任阿里巴巴集团董事会主席兼CEO，专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO；任正非亲自为华为成立的20余个军团打气，这些军团分布在煤矿、数据中心能源、智慧公路等领域；马化腾在2022年内部员工大会上，鼓励汤道生不要在乎外界对于腾讯云的排名，“无所谓！我们不着急，千万不要上当”。,产业互联网这5年，新入局的互联网大厂最初难以抛弃流量思维，嘴里喊着要尊重每一个垂直行业的“know how”，一出手却难免带着跑马圈地的杀气，直到今天，才逐渐真正理解到to B逻辑的本质。,这是无法绕过的弯路，如果你将今天总结的所有经验与教训装订成册放到昨天的它们面前，它们也必须从坑里爬出来，从诱惑中闯出来，才能读懂。,到2023年，金蝶已成立三十周年，用友已成立三十五周年，中国第一代to B服务者都年过而立，而过去5年to B市场变化之剧烈，让它们都深感超过了之前漫长岁月中所遭遇的冲击。基础设施级服务（IaaS）、平台级服务（PaaS）和软件级服务（SaaS）均面临来自技术侧与需求侧的新挑战，甚至原有分层体系架构，也在融合演化。,就体量而言，腾讯比它们庞大很多，也没有历史包袱，可是五岁的CSIG，如何面对自己的成人礼？,2022年5月，CSIG启动了自成立以来的最大一次变革，由强调收入规模，转向强调收入质量，向高风险、亏损的、不适合自己的业务说“不”，拒绝虚胖与虚假繁荣。一年之后，当你撕开看它的思考、变阵与痛苦，可以从中找到“何为to B”的一个参照答案。,从本文中你可以找到如下问题的“腾讯式解答”：,1.为什么总集成商项目对to B转型而言是甜蜜的毒药？,2.从加法到减法，对组织的挑战在哪里？,3.to B与to C之间怎样打通看似不可逾越的基因天堑？同一集团体系下两种类型业务是否有共同的文化基座？,4.to B产品的行业know how如何建立？怎样判断哪些做哪些不做？,5.作为一个需要长期投入的领域，如何面对中短期业绩考核的压力？,腾讯提供的并非标准答案，或许这些答案，在腾讯内部也仍在变化中。,增肥,汤道生曾在2021年说过，腾讯不会造车。如今，他告诉《中国企业家》，腾讯拒绝卖冰箱。,腾讯怎么会卖冰箱？他指的是2022年以前CSIG做总集成商的经历。,CSIG一度扮演过总集成商的角色，总集成商本质为项目管理，大干快上，标的往往有数亿元甚至几十亿元，能带来可观营收。不过，它最后可能从一个“智慧城市”变成人力资源项目，因为需要对接的人和流程实在太多。,“早期也许超过一半的项目都是集成的产品，而且千奇百怪。”汤道生回忆。以短信服务产品为例，这是商家客户刚需，可实际上这是运营商的产品，云厂商打包卖给了商家，只能拿很薄的利润。类似项目诱惑在于，计收数字很好看，动辄就有一两千万。,短信服务业务没有任何壁垒，客户从这一家转去另外一家很容易。可以用另一条产品线作比较，售出价值数百万的自研数据库，收入看似不及短信业务，不过一旦做好产品，赢得客户信任，有重要的业务跑在数据库上，客户就不会轻易切换。,但鼓励什么就得到什么，之前的机制更倾向于规模增长，一线业务销售为了满足客户需求，就会大量集成第三方的产品。一段时间里，CSIG变成了一个转售商，与商场卖东西没什么差异，哪里有货买进来，然后集成赚一个小毛利卖出去，后续服务还必须跟进，投入大量人力物力运营，搞不好就导致亏损，即使亏损了客户还不一定满意。,这让CSIG的前（销售）中（产品）后端（研发）业务陷入了扯皮、内耗。做产研的团队，由于没有很好的市场反馈，做出的产品不一定满足市场需要；销售则只顾自己的KPI，并不在意卖腾讯自研产品还是集成其他品牌的产品。,汤道生意识到，管理to B团队，如果不同板块目标不一致，规则不是一环扣一环，效率就非常低，甚至内耗严重，这与他此前做to C业务完全不同。,他是腾讯总办中纯技术派出身的管理者，曾全面管理QQ，当时只要几百个人就可以完成全流程工作。to B不同之处在于，非常强调整个体系的协同。CSIG有1万多人，需要多个角色联动，能够站位一致、信息同步，某一个团队更新产品功能，其他团队都要马上知道这些变化，对信息流通要求高很多。,其实总集成商弊端是显而易见的，可是陷入与阿里云近身肉搏的腾讯云，也卷入了规模游戏——先吃下市场，然后再消化分解，这如同to C领域“补贴大战”的新版本。,腾讯云总裁邱跃鹏回忆，前期腾讯担任总集成商角色，是因为有些客户希望有厂商站出来成为这样的角色，最后，大家坐在一起商量，既然腾讯你最大，那就你兜底吧。,不能全面否认前期做总集成商的价值，彼时客户都面临要不要上云的问题，此时站出来振臂高呼“来，咱们干一下试试吧！”确实能对客户产生吸引力。,减脂,如今不再以集成项目为主，需要极大决心。CSIG高管回归了一个常识：全世界to B做得好的公司，没有一家是靠系统集成做大的。,这场“自上而下”的变革比它真正落地要早得多。,首先包括汤道生、邱跃鹏、腾讯政企业务总裁李强等在内的核心高管，需要达成共识——争来一个虚胖的市场繁荣，总有一天会发现，身体肯定不健康，会越跑越慢，“负重前行，讲起来挺好听，好像很激励人心，实际是不对的。”汤道生说。,CSIG把升级战略称为“瘦身”“减脂”，宁要“150斤的肌肉，也不要200斤的虚胖”。内部确立了“80%是自研产品，剩下的20%在合理情况下引入第三方”的目标。,“减脂”目的是“增肌”，追求规模数字的集成项目，最终留下来价值不够，而被集成做自己的产品，则可以打造核心竞争力。,江湖上一直的封神传说就是“阿里的运营，腾讯的产品”，回归产品正是其最擅长的。由此可见，所谓“走出舒适区”并非简单的与过去割裂，有时也需要用自己最舒适的工具在不舒适的区域作战。,对用户需求理解、交互体验、稳定运营心得等C端心法可以用在to B产品中，凭借微信、QQ、游戏磨炼出来的云、通讯、安全、数据管理等，精心打磨后变成对外的产品。,来源：中企图库,除了腾讯会议、企业微信、腾讯文档“办公三杰”外，CSIG不少产品都能在单独赛道数一数二。例如，腾讯企点是国内占有率第一的CRM应用；腾讯自研数据库TDSQL在几个月前打破了世界纪录；零信任安全管理系统iOA，是国内首个突破百万终端的相关产品。,腾讯还把自己开发的工具也拿了出来，如帮助程序员代码管理和研发的CODING DevOps、TAPD，帮助设计师、产品、研发协作的设计协作平台CoDesign……,从2022年6月开始，CSIG正式将团队“往回拉”，不只关注收入数字，开始强调自研产品的占比，调整KPI结构，比如自研产品算KPI，转售的就不能全算，甚至不算KPI。,“今年，我们再进一步在考核上进行优化，例如短信收入不能百分之百予以计收，要再打个折，让销售清楚，卖重要、核心资源产品，价值要比转售第三方产品高，这样大家才会把精力放在积分表最大的地方。”汤道生说。,同时，还需要通过绩效牵引团队去聚焦自研产品，让产研、售后服务、销售都聚焦到CSIG的核心能力，“这样才能打造出一个健康可持续的业务”。,数字是精准的，也具有迷惑性，只有把一个数字拆下去，从不同维度看数字的结构，才能知道具体业务是否健康。,这种调整意味着要重新审视排名与市场份额。汤道生认为：“阶段性第一、第二不是最重要的，最重要还是很清晰地认知业务发展的核心在哪里，怎么稳定、一步步地前行。”他称利润是检验产品最重要的指标，猛烈的收入增长并不一定能带来利润，必须做对客户真正产生独特价值、做对的事情才会有利润。,放弃做集成后，收入数据短期内并不好看。从近期各调研公司公布数据来看，腾讯云市场份额和排名也在后面。国内公有云市场，它从第二跌到了第三，甚至也有人把它排到了第四。,“虽然做集成商在名义上数字很好看，可很多都是毛损毛亏的业务，实际上是没用的，还是要看产品来决胜。今年汤道生想清楚了这一点，也顺势做了较大调整。”马化腾在2022年底的员工大会上认同CSIG的调整，他认为做好产品，然后扮演被集成的角色，才是腾讯要长期做的事情。,腾讯在空降高管方面比较谨慎，但也需要能带来外部视角的关键先生。2021年，SAP全球高级副总裁、中国区总经理李强空降，出任腾讯副总裁、政企业务总裁。李强被腾讯内部视为“打硬仗”的角色。在SAP期间，他拿下来不少政府与工业领域的大单子。,李强来之前，腾讯政企业务差强人意。互联网大公司最初投身to B领域，往往觉得自己特殊，尤其带着资本与技术团队涌入时，更容易觉得自己是赋能者，其实这是一个大错觉。,to B只是一个粗粝的分类，向下还有小B企业（行业）和大B企业（行业），做小B客户的经验，不能复制到大B客户（包括政府）上。过去多数云厂商，把小B到大B的市场切换，理解为在细分市场的扩张，如此很容易撞在看不见的铁壁上。,2021年起，CSIG分别在政务、工业、能源、地产、文旅等细分领域设立专属团队，意图是深入各个行业一线帮助客户解决深层次业务问题。2022年7月，CSIG宣布成立政企业务线，李强出任政企业务线总裁，全面负责行业团队管理和区域业务拓展。2023年年中，李强分管腾讯云的产业生态业务，由此形成了行业、区域、生态三位一体客户服务体系。,内部人评价李强干练，有方法论。他总结政企线策略是行业深耕，区域下沉，生态繁荣。行业深耕意味着并不是找客户，而是找客户的痛点。进行业务扩张时，李强从外部招募了大量的行业专家，与现有技术人员融合在一起。他尝试将SAP的打法与腾讯的产品文化相结合，换个思路或许可以有新突破。,进化,所有力图转型的公司，都会受到“基因论”的质疑。从“930大变革”之后，基因论如同腾讯随身携带的标靶。任何时候你想评价其to B业务的成败，都可以端起枪来瞄准它扣动扳机。,那腾讯有没有to B的基因？汤道生换了一种表达方式：如果你相信基因，也更应该相信进化。,很多人都忽视了腾讯第一桶金也来自to B业务。,腾讯第一单业务发生在石家庄，“在做QQ之前是做网络寻呼，就是寻呼台，当时给河北电信126127 BB机台开发网络寻呼系统”。当时，马化腾跑了四趟石家庄，赚了20万元。靠这笔钱，腾讯才开始做QQ。,2000年，腾讯又陷入生死挣扎，账户资金只剩1万多元。关键时刻，马化腾与深圳移动签订“即时通——移动OICQ”业务试运行协议。5个月后，中国移动开始全面复制该模式。与移动合作3年，腾讯收获3亿元纯利润，彻底渡过难关。,2003年7月，腾讯做了一款企业级IM产品，RTX（腾讯通）。RTX前身为BQQ（Business QQ），作为企业级即时通信平台，帮助人们通过文本消息、文件传输、直接语音或视频的形式满足不同办公环境下的沟通需求。,2010年腾讯正式对外提供云服务，开放平台接入首批应用。云之于to B，如同流量之于to C。在云的基础上，才会有“930大变革”，才会长出CSIG。,制图：肖丽,CSIG主要部分脱胎于原SNG（社交网络事业群）旗下的腾讯云业务，还包括原SNG的音视频、优图AI实验室，以及原CDG（企业发展事业群）智慧零售，原MIG（移动互联网事业群）的地图、安全等。成立CSIG为腾讯历史上第一次将to B业务单元化，分散在各事业群下的to B业务获得统一接口。,在汤道生看来，腾讯to B业务进化到今天也算水到渠成，背后驱动的内因则是生存本能以及外部需求。亚马逊旗下to B业务AWS（亚马逊云科技）的诞生也基于此。,这一路径并不算独特，阿里与百度在创业之初，也都从to B开始，以获得稳定的现金流，在获得资本的加持之后，才在to C领域扩张。,作为全球最大电商平台亚马逊，最初为了应对每年“黑色星期五”巨大访问量大量购买服务器。可每年“大考”只有一次，多余的服务器平时派不上用场，还得支付高额的维护费用。贝佐斯想到“何不把这些服务器租给其他公司？这样还能获得收益”。AWS就此诞生。,AWS再造了一个亚马逊，到2022财年，亚马逊全年442亿美元的规模增长中，40.5%由AWS实现；AWS 2022财年营业利润为228亿美元，亚马逊营业利润仅为122亿美元，这意味着AWS弥补了亚马逊整体的亏损窟窿。,看起来，to B的生意，曾以to C为主的互联网公司也可以做好。,腾讯“930大变革”后第一份财报，即2018年第三季度财报，尽管云服务依旧与支付一起算作“其他业务”，可历史上腾讯首次公布了云服务的营收情况。腾讯云团队形容那种感觉是，“几年默默无闻，但女神不仅在看你，并且叫出了你的名字”。,2022财年，腾讯实现营收5545.52亿元，同比出现1%的下滑。不过，灯光再次打在腾讯to B业务（包括金融科技与企业服务）板块上，其全年营收达到1771亿元，是四大板块中唯一实现正增长的业务，同时首次超越“现金牛”游戏业务，成为第一大业务。,第一性原理,接手CSIG后，汤道生自己也需要不断进化。,他推崇第一性原理，此概念最早起源于古希腊哲学家亚里士多德提出的哲学术语：每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。后来因为埃隆·马斯克对第一性原理的推崇，在国内企业界也颇为流行。,汤道生并非跟风，他从实用性出发，认为第一性原理最能帮助自己完成打通to B到to C的逻辑，即回到最根本的问题——业务需求点在哪？价值点在哪？到底怎么去聚拢相关的资源？怎样让成本有意义？,第一性原理很快就用于解决现实的棘手问题：公有云在2014年至2020年高速发展，可高增长之下问题也逐渐显现，阿里云、腾讯云、华为云以及运营商云陷入团战。某种程度上，变成了一场资源消耗战。,汤道生花费很长时间思考公有云供应链问题，表面的热闹背后，还是成本拆解与效率的问题。“以成本为先导，能不能再降降？”他用第一性原理问自己，也问团队。工程师的背景帮助他在拆解过程中，可以下沉到每个细枝末节，更多地从产品本身去解题。,在PaaS产品上，例如数据库产品，做得够可靠、稳定，成本够低，存储高密度可以高到一定程度，就能够有较好的ROI（产出比），这都是极为硬核，需要长期投入的领域。比如，数据仓领域，腾讯要建立“湖仓一体”的能力，而（数据）湖和（数据）仓在很多客户需求里是分开的，要是能够把它变一体，存储成本就会减少，甚至带宽的要求可能也会降低。,第一性原理的作用之一，是从狂飙突进中，嗅到变革的机会点，或是危机的前兆。,按照汤道生的理解，to B领域单品肯定也可以做到几十亿元的营收规模，十个产品就几百亿，当然，这可能是一个10年、20年不断爬坡的过程。,回到第一性原理思考，就容易解答一个问题：可以做什么，不可以做什么？其实这是困扰所有大厂的难题，阿里近期的大分拆，就是对此题的一种解法。,将时间回调，从3Q大战之后，腾讯重新梳理自己的能力，将开放以及连接等能力作为移动互联网时代的战略。2009年，马化腾曾告诉下属，“腾讯的梦想不是想让自己变成最强、最大的公司，而是受人尊重的公司”。,腾讯公司总裁刘炽平在2011年的腾讯诊断会上说，腾讯有点“强迫症”——在许多年的发展中，它一直想扮演一个服务员角色，想要取悦用户，希望把什么都揽在自己身上。,之后腾讯努力克制自己对边界扩张的冲动，它最喜欢的表述是将“半条命交给伙伴”。在to B业务中，这一基本盘没有变化，如其依然强调连接：做好产业互联网的数字化助手。如它依托微信小程序、企业微信以及CSIG在安全、教育、智慧交通等方面的产品，按照汤道生的逻辑，做to B生意，实质也是to C生意，帮助客户找到更多消费者。,邱跃鹏也坚持这种边界：“没有东西是完美的，就像组织结构，创新的组织结构和军事化管理的组织结构，没有任何一个组织结构从雷达图看全都是长板。当你做出选择的时候一定是有取舍的。”,某些产品则在“必须去做”的边界内，如腾讯会议。这是CSIG的明星产品，这款产品秉承了腾讯产品的一贯风格——简洁，长期以来主界面只有4个按钮，推出4年，腾讯会议的用户数超过了3亿。,这款产品出现之后，用户从to C的视角会关注它的“腾讯”背景，会关注日活用户和总用户，其实它本质上还是一款SaaS产品，付费率和续订率才是核心。,2023年4月，腾讯会议宣布调整免费版能力，并推出全新升级的会员服务及企业版服务。这款产品是基于腾讯音视频能力的延伸，自然开花的一个结果。,但即使是这样一款爆款产品，也有自己的边界，如腾讯会议今天不做硬件，以后也不会做硬件，而是会开放给硬件厂商或者其他ICT厂商做集成。,大模型,对于所有科技企业来说，2023年绕不开的变化就是大模型。毫无意外，腾讯也高度关注、重度投入大模型。,与其他大厂不同，它并没有着急先推出通用大模型，而将发力点选在了CSIG，更注重在行业侧的应用。,6月，腾讯云发布了行业大模型解决方案——依托腾讯云TI平台打造行业大模型精选商店，为客户提供MaaS（Model-as-a-Service）一站式服务，助力客户构建专属大模型及智能应用。,来源：腾讯云数据中心,汤道生认为，通用大模型可以在100个场景中，解决70%~80%的问题，但未必能100%满足企业某个场景的需求。,在他的观念中，企业如果基于行业大模型，再加上自身数据进行精调，可以建构专属模型，打造出高可用的智能服务。而且模型参数比通用大模型少，训练和推理的成本更低，模型优化也更容易。,同时，行业大模型和模型开发工具，也可以通过私有化部署、权限管控和数据加密等方式，防止模型训练和使用带来企业敏感数据的外泄。,另外，大模型落地过程，还需要经过算法构建、模型部署一系列环节，每个环节都不能“掉链子”。模型后续还需要不断地迭代调优，这需要用到系统化、工程化的工具。,MaaS是在IaaS、PaaS、SaaS之后提出的新概念，在这套MaaS方案里，腾讯不仅提供了通用大模型叠加行业数据再次加工的行业大模型，也提供了一整套工具平台——腾讯云TI平台。,企业场景对大模型产出的结果，比C端用户聊天严格得多，只买一个大模型远远不够，还需要把模型根据自己的数据不断迭代优化，也要额外关注数据安全等诸多问题，只有模型，没有工具远远不够。,这与腾讯今天关于产业互联网的思考逻辑一致：再好的技术，都应该放到客户真实的场景中考虑，要在客户体系中真能起作用。同时也要能够针对某一个应用场景，考虑整体配套设施，很清晰地看到大模型比传统方式的ROI更好，可以实现总体降本增效。,汤道生强调，现阶段，产业场景是大模型最佳练兵场。对于大模型的现状，他认为就像20世纪90年代的互联网。,“当时大家都说，互联网是很有前景的技术突破，未来会产生很大价值。90年代的互联网市场也是遍地开花，各种企业有各种尝试，但很多缺乏清晰的商业模式，最终能坚持下来的其实不多。”,他还建议，企业管理者必须务实看待大模型技术，先聚焦在某些具体场景的应用。虽然他个人对行业大模型的长期价值非常看好，但建议大家要避免一拥而上，“新技术应用落地肯定需要时间去探索与优化”。,保持饥饿，保持愚蠢,在一家公司内部，to C基因与to B基因有何不同，是观察者津津乐道的话题。一个常被提及的外显文化特征是，前者上班可以穿T恤而后者多穿西装。,不过实际上，对一家公司来说，如果不准备分拆，文化基座需要保持高度一致性。,腾讯是一家更具温情的公司，还是一家充满狼性的公司？从不同的角度看能得出不同的观感，这都是硬币不可缺少的一面。,它以对员工的关怀和信任著称。员工报销最快只要3天就可以收到垫款，先付后审；工作满2年的员工，以北京为例，最高可以获得70万元的首套房免息借款，分6年还清；每逢儿童节，公司还会组织亲子书法、露营等活动，发放儿童乐园门票……,来源：中企图库,但与之对应的，是其严苛的晋升制度。,晋升时，员工要面对数位来自不同部门的评委面评，由评委打分。曾经有员工P8晋升P9，面试了8次都没成功，原因是他不会“说”，很难让陌生的评委理解自己的工作。,当前它也尝试下放权力。,2022年6月，腾讯开始将9~11级（基层）员工的晋升权逐步授权至部门和所在业务线，让每个部门“人、事、权”做到统一。“让一线团队获得更大自主权，才能立更多的战功。”一位腾讯基层组长告诉《中国企业家》。,2022年4月，马化腾、刘炽平与集团一众中干召开了战略管理会。马化腾在会上提出，每个GM（总经理）都应是公司的小CEO，应该像经营一家公司一样管理业务。,CEO意味着要对结果负责。腾讯云副总裁胡利明2008年加入腾讯，主要负责金融云业务。2017年至2019年，腾讯金融云瞄准银行大客户开发，先后拿下几大国有银行、多家商业银行的业务。,尽管有战功，每年做战略汇报时，胡依然要极为认真准备，说清楚明年希望做到什么地步，要多少资源，以此规划下一年的业务情况，反过来看需要投入的人要多少。“有点像向投资人路演。”胡利明说。,腾讯内部提倡员工发挥主人翁思想，要有自驱力与小CEO精神。它以“赛马机制”和“自下而上”的创新著称，从微信到QQ空间，都由小团队将带有实验性质的产品推成主力产品，这种制度文化也从C端延续到了B端。,管理层需要尽量减少对业务一线的打扰，以腾讯CSIG产品技术委员会为例，邱跃鹏将其比喻为镜子，每个产品过来照一下，看看哪里还有不足，怎么去改进提高自己。“镜子”最好不要直接干预一线。,做to B产品需要建立产品能力、市场影响力，配套生态，关注财务指标，需要建立标准，这需要依赖业务一线的判读。长期浸润在to B环境中的企业家对此可能有深刻同感。2013年华为决策机制发生了大变化，这一年华为年度干部工作会议上，任正非明确要求，公司管控目标要逐步从高度的中央集权向有限的分权转变，让听得见炮声的人来呼唤炮火。,一位腾讯内部人士将之称为“有序的冗余的环境”：在冗余的情况下，在失控和受控的边缘进行的管理机制。,腾讯CSIG建立了一项名为“大哥团”的Open Day活动。活动唯一要求是，中层与基层管理干部不能在场。,活动举办时，汤道生与CSIG的副总裁们，会直接和一线员工对谈，有时候，活动还会直播出去。有些问题只能他们来解决，如产品与交付的员工之间扯皮，产品降价，交付都不知道，让客户投诉了，能否建立一个相应的流程？哪个业务线跨部门合作有难度，推不动了，需要什么样的支持等等。,2012年马化腾提出的“灰度法则的七个维度”，其中关于创新度，他认为，创意研发并非创新源头，如果一个企业已成长为生物型组织，开放协作度、进化度、冗余度、速度和需求度比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。,腾讯希望CEO的观念能够下沉，就算是基层干部，比如组长，也要既当好业务员，也要当好CEO。,成为小CEO是一种比喻。高速增长时期，业务的高速增长会让一些人产生幻觉，但当增速放缓，从高管到员工，都需要对自己的责任与能力进行重新评估。,汤道生已经是10万腾讯员工最塔尖的管理者和领导者。他是腾讯总办成员之一，和其他14名高管决定着中国最高市值互联网公司的重大战略。与腾讯其他核心高管一样，他早已财务自由，可依然每天很早就起床工作，驱动他的是什么？,面对这个问题，汤道生停顿了一下，说“我想想”。“还是成就感吧。”他说。,你可能会觉得这个答案略显官方，不过考虑到他做的是一件在腾讯内部最需要成为“时间的朋友”的事，而给“长期”加一个后缀，往往就是“压力”。在这种压力面前，任何短期激励确实都不如成就感更具支撑性。

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