以下为演讲实录：
汪林朋：我是朋数居然之家的董事长汪林朋，装房子买家具我只来居然之家。时代商场死亡我们居然之家干的成不吃地是所有消费行业里面一件最辛苦、最复杂的变地消费活动。所以很多人在这个家装和家具的家字化租交付里更多的没感觉到快乐，而感到的汪林是痛苦和不满。居然之家现在干的朋数就是这么个苦差事。因为这个差事苦，时代商场死亡所以这个行业到今天为止我们大多数同行都不干了，成不吃地就剩下居然之家还在干。变地
家装家居行业又是家字化租跟每个人幸福指数高度相关的，因为家是汪林每个人幸福的港湾。家庭的朋数装修水平跟个人的家庭幸福水平高度相关，在北京不管多大的老板，多大的干部，他们装修房子、买家具，都还是找我。
刚才张总问对数实融合有哪些认识，数字化的重要意义就不用说了，如果传统商业模式没有搭上数字化这趟列车，我们的前面就是死亡。
居然之家经过三年的疫情，之所以顽强的活了下来，就是因为我们在数字化方面走深向实了。我们的第一个转变是老板归位。在疫情之前我出去漂了几年，老板不归位。不管搞线上线下（37.800， -1.10， -2.83%）、电商、数字化，每年拨好几千万的预算，最后发现都没有搞成，烧了不少钱。通过疫情三年，我发现数字化转型老板必须亲自上。在众多老板里面，我上的学是最多的，就是要知道数字化时代企业怎么玩，在湖畔大学我是年龄最大的学生，我在湖畔的学号就是“汪大哥”，有的小年轻说汪大哥叫年轻了，应该叫“汪大叔”。企业的数字化转型如何真正走深向实，这是老板的工程，别人都不行。
到一个企业看，他说在数字化转型，我问谁管这个事，他如果叫下面一个CTO过来，我说你肯定是转不成。因为数字化转型不光是你找几个人搞个ERP、IT部就可以，它是企业商业模式甚至组织的重大变革。
这是第一点，老板要归位。
第二，要先动你的组织，把传统的组织砸掉。居然之家干了一件很大的事情，就是把原来所有的信息化中心IT管理部100多人全部解散。因为在企业搞数字化的过程中，无论是IT部门领导数字化部门，还是数字化部门领导IT部门，或是两个部门并行，我琢磨着必须干掉，因为传统的IT部门就是在后台设计一套规则，让前面打仗的、作战的适应他的规则打仗，而数字化不是，数字化是以顾客为中心，所以必须砸掉IT部门。
我砸掉IT部门是冒了一个很大的险，原来100多人，包括CTO、高管都没有留下，我叫阿里的一个数字化团队负责人过来管，结果真的效益大大提升。
组织变革后，居然之家总部才不到200人，而我的竞争同行2000多人，10倍于我。所以说企业数字化转型必须组织转型，把传统组织砸掉重塑。居然之家现在就三个部门，传统的人事、财务几乎都没有了，就供应链管理部门（B端）、顾客服务部门（C端）、平台建设部门（不管是数字化建设还是企业人力资源激励机制，这都是平台的能力建设），就这三个部门。
这就是第二个，数字化转型需要组织的转型。
第三个，商业模式转型。组织数字化转型后才有可能商业模式转型。
传统商业吃的是地租，在商业的人、货、场三要素里，我们以前运营的都是场子，并没有真正运营顾客，也没有运营商品。数字化时代，不管是大地主还是小地主，如果继续一成不变地吃地租，都会死亡，必须要从运营场子转向运营人、运营顾客，人、货、场都要运营。最好的商业模式是人、货、场三者的完美融合。
通常大家看居然之家只看见我们的家具卖场，但没看见我们后面的数字化运营平台和物流交付体系。家具物流我们做了五六年，现在也起来了，居然之家的数字化运营平台“洞窝”，今年可以达到1500亿的销售，这里面不止居然之家自己卖场的销售，还有其他使用洞窝数字化平台的家居卖场销售。三年疫情期间我们之所以没有像别的实体店那么困难，因为我们平均53天的关门期间，凭借数字化运营平台，仍然有平常30%-35%的收入。
另外，我们有一个“到家服务”，现在你们家具买完后，谁给你送货安装？你家里的人痛不痛苦？痛苦。居然之家从原来只运营场子到运营顾客、人、货，就形成一个完整的商业模式闭环。
这就是我的理解，谢谢！
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