对所有中小酱酒企业而言，模式面对面对这轮调整期，失灵稳定招商确保市场占有率是招商中小酒企进入下半场的关键所在。但在这一过程中，难题快速招商迅速占领市场的小酱传统渠道策略已逐渐失效，受困于品牌力的酒厂家何中小酱酒企业必须结合自身的能力和区域市场定位，重塑渠道合作模式，回生构建厂商合作共赢的传统新局面。

中小酱酒企业陷入招商困境

贵州一家具有30多年历史的模式面对规模性酒企计划转让部分资产以解资金之渴；更有品牌市场部裁人50%以上。部分中小酒企甚至开始低价抛售基酒，失灵某年产300吨的招商小酒厂，去年200元的难题基酒已降价至约150元。

这只是小酱缩影。2023年，经济复苏是新机遇，但酱酒企业竞争也更加激烈，一边是酱酒市场的不断扩容，一边是品牌集中化仍在加速，头部企业掌握了发展的主动权，而中小型酱酒企业则面临如头部品牌下沉挤压、产能过剩、渠道库存高企、价格倒挂等诸多困境。

另一方面，中小酱酒企业品牌化的进程也遭遇重重阻碍，其一是酒商库存压力较大，中小品牌失去了抢占优质渠道和重点市场的机会。同时，酒商对品牌价值、长期价值的重视正不断增强，仅仅依赖利润空间的中小品牌，也很难再唤起他们的共鸣，夹缝中的中小酱酒企业的生存空间日趋逼仄。

贵州中心酿酒集团销售总经理周忻晨能明显感觉到今年品牌招商的难度要大很多：“我们今年新的客户不算多，尤其是大单客户更少。原来可能3000件、5000件、1万件的客户还有还多，但是到今年可能200件、500件、1000件的客户才是大多数。市场表现比较疲软，所以经销商都是在小批量的试水。”

在终端动销层面，中小酱酒品牌的颓势也十分明显。河南酒商聂总近几年一直从事酱酒开发，同时经营着几个中小酱酒品牌，今年也遭遇了动销困难、库存压力大的难题。“资金确实很紧张，中秋国庆旺季都没进货了，估计要等春节消费旺季清一下库存，再进货。”

曾经依靠贴牌定制把握住了“酱酒热”红利的众多中小酱酒企业，随着运营商、开发商拿货意愿的降低，有企业贡献70%营收的核心业务近乎腰斩，而企业自主品牌的经销商也面临同样的困局，渠道信心不足，经销商流失也很严重。

当品牌市场表现不佳时，厂商之间的诸多问题和矛盾就会爆发出来。周忻晨对此深有感触：“不是我们不想招大商，而是因为经销商手里大部分都有囤货，如果我们再压任务给大商，最多只能实现库存的转移，但产品依然无法产生动销，后面也肯定不会继续合作。”

如何解决经销商的信任危机，保障合作收益，成为中小酱酒企业扩大招商道路上的焦点问题。

合资共建、利益捆绑成破局关键

北京卓鹏战略董事长田卓鹏认为，酱酒行业的跑马圈地时代已成过往云烟，过去依靠产区优势、品类优势进行全国大招商、广招商、招大商的时代一去不复返。酱酒企业要积极转型，中小型酱酒企业不能盲目追求高增长，要聚焦优势渠道、优势市场进行发力，力求打穿打透。

中小型酱酒企业想要真正的走出困境，优化渠道模式、重塑厂商关系将是核心命题，要想实现更广泛的合作，必须通过制定公平合理的利益分配机制、创新合作方式等措施强化信任关系、目前，已有不少酱酒企业开始探索全新的渠道合作模式。

贵州茅世原酒业总经理蒋复锦表示：“在渠道布局方面，茅世原酒业采取了独特的共创联营模式。该模式是指经销商和厂家建立合作关系，由厂家提供产品设计、生产、品质保证、品牌运营、营销策略等方面的支持，和经销商共同打造直营酒博体验馆，形成厂商相互依存、互惠互利，形成共赢的局面。”目前茅之行酒博体验馆在湖南市场已有不错的表现，单店的销售贡献在500万元左右，计划在未来将单店体量做到1000万元左右。

类似的渠道联营模式并非孤例。贵州茅之行酒业董事长张元德介绍：“茅之行品牌的市场布局以酒庄会所自营店为主，在每个省会城市打造一家自营酒庄，辐射下面的地级市或县级市，以合伙人的模式建设自营会所，开展品牌直销业务。今年上半年我们已经拓展了约50余家会所自营店。”

贵州中心酿酒集团也发起了“股权激励 共享中心”的全新合作模式，通过股权激励吸引大量的新加盟商，不断优化市场渠道及营销网络。其旗下品牌永隆成裕更采取了股权众筹模式及数字营销模式，创始合伙人和优秀合伙人分别按股本金1：5、1:10承担销售任务，并且享受由平台公司直接核准的市场费用、推广费用等各类帮扶政策，从而规避常见的终端销售纠纷。目前永隆成裕已在全国有团购合伙人百余家。

中华酒全国战略经销商合伙人模式，则将首单货款视为“入场券”，降低了经销商准入门槛，且将三款主销产品全国全年销售额的一定比例作为合伙人的年度分红总额，总额依据经销商首单金额占比、年度销售额占比进行分配。这在一定程度上平衡了经销商的投入与回报，有效避免了厂商之间因为短期利益冲突而形成的市场问题。

在这类模式下，厂商共同投入、共担风险，在传统的买赠、促销、返利等政策基础上，为品牌渠道布局带来了更强的信任和更多利润，从而吸引更多的商家合作，以期缓解招商难的压力。此外，更有部分企业开始学习武陵酒的短链模式，跳出传统渠道，品牌直达终端。但最关键的问题在于，酒商是否愿意买账？

通过调研多位酱酒经销商发现，大多数中小酱酒企业的招商策略已有明显变化，其一是代理门槛显著降低，有酒企首单打款要求从十万级降至万级；其二是任务考核降低，但达量、动销奖励和费用支持明显增加；其三是对合作伙伴的偏好由流通型经销商逐渐转向资源型团购商。

一位加入酒企合伙人体系的四川酒商蒋总表示：“之所以选择中小厂家合作，一方面是因为头部品牌的资源已经很难拿到，利润空间也很透明；另一方面，中小厂家现在不再想着赚快钱，更愿意投入，不仅一起搭建品鉴馆、专卖店，还派出团队协助我们开发客户，在区域保护、任务考核、政策支持这些方面也都很有诚意，价格有保障，现在基本是能卖货就能赚钱的状态。”

但同时，也有酒商提到，这类中小酱酒企业对经销商人脉资源和运营能力的要求比较高：“没有品牌影响力就得靠品质和服务，走圈层团购路线几乎是唯一的法门，但如果没有足够的本地资源，品鉴馆建的再漂亮、利润再高、服务再好也都是白搭。”

这就导致中小酱酒企业的合作酒商也处于业绩较为分化的状态。在白酒营销专家贾福春看来，中小酱酒企业这类模式的优势是渠道足够下沉，能够捆绑有资源的团购商，形成利益共同体，提升酒商积极性；但劣势也很明显，品牌力不足无法吸引真正有资源的渠道商，动销又很依赖经销商的资源，所以很难做大。

场上一体化能否解决动销难题

资深酱酒专家权图曾多次公开表示，对中小酱酒企业而言，目前已是大浪淘沙的生死战阶段。以十年为周期来看，中小酱酒企业只有两条出路，要么成为头部企业，要么做精品酒庄，而精品酒庄也需要做好市场培育。

在一定程度上，通过创新渠道模式构建厂商一体化关系，是中小酱酒企业联合经销商直接触达终端，强化市场培育能力的方法，但能否真正完成精细化网点建设和核心消费者意识的培养，从而构建起渠道和消费者的良性互动，还需要更多动作的辅助。

君度咨询总经理云潇雨认为：“厂商一体化只是构建了一个有效的销售渠道，企业的品牌推广、产品销售一定要有清晰的战略和推广模式，任何新产品的招商都需要保障合作伙伴能长期赚钱，合作伙伴愿卖、敢卖和会卖。”

其中，愿卖是指合作伙伴愿意合作、推广和销售，其中，对标主流竞品，品质优势、有利润空间是前提，从而提升合作伙伴的积极性，愿意合作和销售。

敢卖则是产品销售价格统一、且长期稳定，中小酱酒企业需要改变传统压货模式，通过根据合作伙伴的动销能力配货，且设计刚性的价格体系，导入数字化管控，保证货物流向清晰、费用精准投入等多种手段保障价格的稳定。

最后，企业还需要为合作伙伴提供品鉴会、体验馆、回厂游、话术体系、圈层活动、训战培训等多重赋能及支持体系，让渠道商会卖，切实带动终端动销。

中小酱酒企业的渠道模式创新事实上才刚刚走出了第一步，依然任重而道远。在实现渠道精细化布局、推动终端动销的过程中，酒企和经销商都要为此做出改变。

有行业专家指出，

；经销商也要从酒企的区域市场配送员转变为市场协同作战者，从散兵游勇型组织转变为快速反应的现代化专业团队。

这意味着，中小酱酒企业的渠道模式重塑、商业机制再造并非短时间内就能取得成效，在给足经销商“安全感”的同时，还要建立与消费者间沟通的纽带，探索出的与自身相得益彰的品牌化发展逻辑。

(责任编辑：知识)