安踏集团董事局主席丁世忠:打胜仗是不变的信仰

[热点] 时间:2024-01-24 13:30:56 来源:蓝影头条 作者:综合 点击:148次

1月19日,安踏安踏集团在ANTA 982中心召开了以“共生·向上”为主题的集团局主2023年度总结会。集团管理层分别就2023年度工作进行总结,董事打胜并展望2024年,席丁信仰安踏集团董事局主席丁世忠发表《打胜仗是世忠不变的信仰》的主题演讲,在总结2023年时,安踏提出对于未来的集团局主5大思考和2点要求。

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安踏 供图

(以下文字根据丁世忠现场讲话节选整理而成)

各位公司同仁、董事打胜铁军战士们,席丁信仰大家下午好!世忠

过去的安踏一年,外部市场环境充满挑战,集团局主但总体来说,董事打胜公司战略清晰,席丁信仰在专业运动、世忠时尚运动和户外运动三大赛道,实现了高质量增长。我过去经常说,市场好的时候,我们要看有没有比别人做得更好;市场不好的时候,我们要看是跑赢还是跑输。2023年,结论是我们整体跑赢了,这很不容易!让我们大家为自己鼓个掌!

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安踏品牌经过过去的盘整与共识,我们看到了未来增长的机会;FILA也实现了高质量增长;迪桑特和可隆发展强劲,增长战略清晰;亚玛芬按既定的5个10亿欧元的计划快速发展。与此同时,我们的多品牌家族又迎来了新的成员-MAIA ACTIVE。集团已经拥有15个品牌,成为具有独特竞争力的全球化体育用品集团。

2023年初,集团设立了联席CEO,让我有更多的时间思考战略、企业文化以及组织建设。今天,我就和大家交流下我的一些思考。

第一个思考:坚定核心能力是打胜仗的基础

我们为什么能打胜仗?过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗?还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。

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过去的一年,我总结出集团的三大核心能力,这是我们独有的竞争力,也是实现全球化的重要基础。

第一是“多品牌协同管理能力”。我们拥有15个品牌,这是我们最大的资产。从2007年上市后的“单一品牌+批发”模式,到现在的“多品牌+零售”模式,我们实现了多品牌全面协同赋能的独特价值。

第二是“多品牌零售运营能力”。我们从FILA开始了全直营零售模式,直接面对消费者,这是质的飞跃。直营零售,让我们充分了解消费者需求,从品牌到商品做出更快的反应,打造了独特的多品牌零售运营能力。

第三是“全球化多品牌运营及资源整合能力”。这个能力体现在:

一是,让国际优秀品牌的价值在中国落地。用我们的多品牌管理能力,让这些品牌在中国市场创造消费者价值。

二是,将安踏集团独特的商业模式赋能到全球。从零售、供应链、到中后台,推动了全球品牌的发展。

三是,开放与包容的安踏文化被世界认同。我们过去收购或合作的品牌来自欧洲、美国、日本、韩国等世界各地,股权结构也非常多元,但跟我们的合作都特别成功。

过去的发展,我们经历了几个阶段,每个阶段都有人质疑,安踏的成功到底是靠能力还是靠运气?有人曾认为FILA的成功是偶然的,但我们让迪桑特、可隆、包括亚玛芬旗下的品牌都获得了快速发展,实现了一个又一个品牌的成功。 

我们为什么能做到?因为我们有坚定的使命与愿景。当安踏做到中国第一的时候,我为什么要提出多品牌、全球化?因为我看到了中国体育用品行业还没有一个世界级的企业。当时我提出了“不做中国的耐克,要做世界的安踏”,这就是一个企业的使命与愿景。

今天,我们拥有“品牌+零售”的独特商业模式,创造了中国企业走向全球化的独特样本。一路走来,虽然很不容易,但我们做到了。这是所有安踏人共同努力的结果。

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第二个思考:创造差异化的消费者价值

我们做多品牌,就是要用不同的品牌去满足消费者的需求。今天全球做得好的品牌,都是深耕一个细分市场的垂类品牌。

当下许多大体量的国际品牌面临增长的困难,就是因为没有满足消费者差异化、个性化的需求。我认为,未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少。

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前段时间,我看到凯度的一个关于运动鞋服市场消费分级的分析,很有启发。金字塔尖的品牌,比如像始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特,要以高溢价能力支撑生意增长;中腰部品牌,面临品质二次升级,安踏与主要老对手们在这里竞争,内卷严重;根基部的品牌,要继续坚持高性价比,特别要打造“创新感”及原创商品,打造消费者购买决策的记忆点。我之前也多次讲过,做“好”的商品容易,做“对”的商品难,“对”的商品是“商品价值”+“消费者价值”的双重满足。

第三个思考:建立多品牌差异化的管理模型

我们是多品牌的公司,不希望每个品牌的管理模式都一样。我们要有集团的管理模型,也要有多品牌差异化的管理模型。 

集团的管理模型,是“强预算管控”模型,我们的文化是说到做到,从集团BU,到各个品牌、再到零售区域、门店,都是强目标管理,结果导向。

各品牌的管理模型,围绕“人、货、场、运营”这四大维度,建立了近百个管理标准。比如“25赛ICU模型”、“DTC零售模型”、“3+1高效高薪模型“、“供应链成本模型”等,这些模型都是安踏独特的管理模型,我们要不断地升级和优化,继续高标准对标模型的合理度和竞争力。

高效管理,我还想说下主体责任。“干部做榜样”,就是强调干部主体责任。管理上,审批不能全部向上,总监级和经理级是承担主体责任的核心。未来每增加一个流程或制度,就要减少或合并几个,流程和制度不能越来越多。

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第四个思考:超越组织

一个组织,干部行,团队就行。所有组织有问题,都是领导干部的责任。好干部是可以“超越组织”的。什么是超越组织?同样一个岗位,为什么有些干部可以把组织带好,为什么有的人没办法做到?领导力就是人格魅力+责任担当,是工作主动与被动的关系。优秀的干部就是要带队伍打胜仗,带不了队伍,打不了胜仗就不是一个好干部,这就是超越组织。

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再说下反腐。当我看到有干部出事,会特别的伤心,不仅毁了一个家庭,也断送了自己前程。一个企业的天条和红线是任何人不能碰的,没有讲价的空间。如果发现有问题、有线索,用再大的代价都要追溯到底。我们所有人一定要自爱,要管好自己、管好团队。

第五个思考:只有长期主义才能穿越周期

这几年,有不少人说安踏是一家优秀的企业。我也会问他们,什么样的企业是优秀的企业?大家一致的共识,从过去历史来看,优秀的企业就是能做百年以上的企业。

前段时间,清华经管学院的钱颖一院长来到安踏。我问他,历史上有没有能让我们对标的发展阶段?钱院长说,没有可以直接对标的。但他认为,从发展阶段、经济结构、人口特征等来看,现在中国企业面临的机会和挑战,更像一百年前美国企业所面临过的。

一百年前,美国开始诞生了像洛克菲勒、卡耐基等一批优秀的企业家,也涌现了像宝洁、可口可乐、JP摩根等这些穿越了一战和二战大动荡、大周期的优秀企业。今天,56%的世界500强企业,都是穿越了大周期的企业。

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那么,我们今天的中国能不能诞生百年以上的企业?安踏集团能不能做成百年企业?我认为,一定有机会。我一直相信,中国的头部企业将会成为世界的头部企业。

我也一直在思考:安踏集团如何从“优秀”走向“伟大”?今年,安踏品牌提出了“一起创造伟大”。从“优秀”到“伟大”,是层次和格局的变化。

全球这些百年企业,都是“长期主义”的代表。在集团成立30周年的时候,我宣布了“共生价值”的理念,这就是我们“长期主义”层次与格局的变化。

安踏品牌和安踏集团要走向伟大,必须要创造三大价值,一是“消费者价值”,二是“企业价值”,三是“社会价值”。

做“对”的商品,满足消费者多元化的需求,这是消费者价值;做“好”的企业,受消费者尊重,实现可持续的增长,这是企业价值;做“有爱”的事业,为员工创造价值,承担社会责任,这是我们的社会价值。

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安踏 供图

我们不是简单地在做一双鞋一件衣服,大家也不是简单地在打一份工,完成KPI。我们所有安踏人所做的事,是一个伟大的事业。这个伟大的事业,就是创造百年企业,赋能爱运动的每一个人。

所以,我们共同使命就是,“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”,这是最重要的“长期主义”。大家自己要信,也要让别人信。“相信”的力量,会支撑我们做很多有价值的变革,带领我们穿越大大小小的周期。

最后,针对2024年和未来的工作,我提两点要求,希望在座的每个干部都一起推动:

1、高标准对标要量化

高标准对标是我们的核心管理文化,不能口头说说,要有目标,有量化。2024年我们要在四个层面进行量化对标:品牌、战略、组织、效率。

2、挑战反思30问

最近我和一些投资者交流,他们认为安踏在过往的大周期中,没有犯过重大错误。那么,未来如何避免公司犯重大战略错误?我请大家对公司的未来提问,在战略、文化、多品牌差异化和消费者4个方面,对公司提出挑战性的问题。我们共同来反思,才能走得更远。

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最后我想说,2024年仍然充满挑战。但不管外部环境如何,我们要坚定我们要做的事情,紧盯目标,要有不动摇的信念。

我们背靠14亿人口的大市场,体育市场人均消费只是发达国家的1/10,依然有很大的增长潜力。安踏集团拥有15个优秀品牌的资产、三大核心能力、三大文化核心,这是我们持续领先的强大基础,我对未来充满信心!

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2024年是体育大年,有巴黎奥运会,有亚洲杯、欧洲杯等重大体育赛事,体育产业一定非常精彩。我们要抓住机会,保持反思与学习的节奏,积极向年轻人学习,站在未来看现在,做世界的安踏!

最后祝所有的同仁及家人新春快乐!

(责任编辑:时尚)

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