与此同时，捞中量的捞餐海底捞指出，期业将打造更强的绩会节奏截止产品力，“好吃安全实惠”，保持一方面升级经典菜品，优质月日营一方面上线，上架了9款全国上新和113款区域特色产品，配套一些列推广，区域特色产品受到顾客喜爱，区域特色店如深圳首家牛肉工坊，会在其他城市继续落地。私域客户已经累计突破千万，集团自己研发的数据管理系统已经迭代到3.0，提升门店快速准确的响应能力。
海底捞强调，毛利率获得了改善。19年到23H1原材料占比基本维持在合理区间，毛利率稳定在57-59%，23H1毛利率同比提升2个点，1)去年3-5月疫情影响比较大，单桌就餐人数及限制堂食影响，原材料耗用比较高，22H2毛利率稳定在59%，23H1基本与22H2持平，2)规模化效应，火锅食材多样化，公司规模化供应链采购优势强，通过稳定供应关系、锁价等，每年推出新的菜品通过工艺和定价的管理可以有效影响前端销售价格和毛利率，3)关联方采购纳入公平交易的原则，引入第三方供应商，关联方及外部都采取公允定价原则。展望未来毛利率维持在合理稳定区间。
海底捞管理层表示，2023年上半年，中国总体消费市场呈现恢复态势，消费者外出就餐的意愿明显增强，公司的营业收入与利润大幅提高。集团整体营业收入188.9亿元，较去年同期增长24.6%。净利润22.6亿元、同比大幅增长。海底捞餐厅上半年累计接待顾客近1.75亿人次，客单价102.9元，整体门店翻台率达到3.3次/天，同店翻台率达到3.5次/天。
开店方面，公司继续保持优质而少量的开店节奏。截止6月30日共经营1382家海底捞餐厅、较年初增加11家门店，全新选址的新店有5家。地理分布上看，一线城市依然密度最大，二线城市呈现可继续加密的潜力，例如西安、杭州等地门店数量并不少而翻台率表现亮眼，三线及以下潜在市场十分广阔，存在很多未来拓展布点的机会。今年上半年新开的5家门店已基本实现首次盈利。截止今年上半年，一共有100家硬骨头门店恢复营业，其中超过80%的硬骨头门店累计现金盈利，计划未来继续恢复10多家关停门店的营业。今年上半年客流量恢复很明显，公司更要沉住气，以更高更严的标准为顾客带去优质的服务。
Q&A：
Q：公司今年尝试做低线级的小店模型，进展情况？
A：在未来的发展中，公司对公司的拓展部进行了重新整合，以期在店铺开设决策过程中提供更为科学的测算和支持。公司计划通过分析各类餐饮市场数据以及研究报告，对比同价位的竞争对手情况，建立全国和区域网络系统，辅助管理层结合公司战略规划，制定有针对性的拓展计划。
Q：公司之前提及当翻台率达4.0时考虑重启开店，23H1经营改善明显，年底是否能达到重启开店的周期？
A：从公司的拓店数据角度来看，尽管中国餐饮市场以及细分的火锅市场在过去几年经历了一些萎缩，但近期已经开始恢复，并预测未来几年的增速将会上升。根据2022年的数据，海底捞火锅在市场中的占比约为5%，这表明公司在这个市场中仍具备巨大的潜力。在人员储备方面，公司的人员储备现在基本已恢复正常，因此公司会根据市场需求进行相应的准备。目前，虽然餐厅的恢复情况相对较弱，但公司认为符合未来发展的因素是具备的。对于何时开店的问题，公司将采取由下而上的方式制定计划：首要任务是确保公司自己管理的门店达到卓越水准，无论是从财务数据优异性、团队素质，还是人员储备方面。基于这些因素，公司将逐步制定合适的时间节点和详细计划。
Q：公司开始引入第三方供应商，这对成本端改善有较强帮助，目前第三方供应商采购比例？未来采购比例是否提升？能否进一步利好成本端？
A：首先，回顾一下海底捞过去几年原材料成本的情况，从2019年到2023H1。整体而言，原材料成本波动在一个相对合理的范围内，食材成本在整体成本中占据了一个相应的比例。毛利率也一直保持在57%到59%之间的稳定水平。在历史过程中，原材料价格可能会有些波动，包括疫情期间的一些影响。但总体而言，食材成本占比相对稳定。23H1毛利率相较于去年同期提升了两个百分点，然而，细分来看去年的上半年，尤其是3月到5月，受到了疫情的较大影响。
疫情主要从两个方面对业务造成了影响：1、疫情影响了单桌就餐的人数，还限制了堂食业务的开展，这是其中一个方面的影响。2、疫情导致原材料的波动，对原材料的消耗造成了较大影响。22H1整体食材成本以及毛利率基本稳定在了约59%的水平。而23H1整体食材成本占毛利率的比例为59.3%，基本与去年下半年持平。
关于食材成本，公司具有规模效应。首先，从销售角度来看，由于火锅食材的多样性，公司的连锁规模较大，这使得供应链采购的优势更加显著。公司通过与上游供应商建立长期的战略合作关系，采取锁价以及稳定供应的方式，确保高质量和合理价格的材料采购。
另一方面，每年公司都会推出许多新的菜品，包括新的锅底、小吃、甜点、牛羊肉和海鲜等。这些新菜品的推出不仅通过工艺和定价的管理，有效地影响着前端采购和销售价格，还有助于稳定毛利率。通过这两方面的改进，公司一直保持着稳定的毛利率水平。值得注意的是，在关联方采购方面，公司始终遵循公平交易原则。虽然公司会向关联方进行采购，但公司也引入了第三方供应商。在采购过程中，不论是集团内外的供应方，都采用相同的竞价机制，确保市场公平定价的原则。这种做法有效地促使公司的关联方以及外部供应商不断优化自身的供应链管理，提高供应链效率，为公司提供稳定的食材供应。
因此，总体而言，毛利率的未来展望仍将保持在合理稳定的范围内。以上就是关于食材成本的回应。
Q：公司23H1客单价下降，公司消费群体范围是否得到扩充？目前海底捞的结构画像如何？
A：2023年上半年，公司的整体客单价为102.9元，较去年同期下降了2.1元。进一步细分，大陆门店的客单价下降了2.6元，而港澳台门店的客单价上涨了10.9元，导致整体客单价下降了2.1元。这种客单价趋势受到了多方面因素的影响。首先，从外部环境来看，上半年中国大陆的通胀率CPI涨幅仅为0.7%，较往年的3%到5%有明显下降。这表明中国大陆基本处于通缩状态。与此相比，港澳台地区上半年的CPI涨幅在2%以上，从通胀率角度来看，整个中国大陆和港澳台地区的客单价水平较为一致。其次，汇率的影响也需要考虑。今年上半年人民币贬值，经过汇率报表折算后，港澳台地区的客单价在还原后的情况下，涨幅与CPI涨幅基本一致。最后，对于整体客单价下降的原因，公司需要考虑2023年上半年中国大陆与去年同期疫情影响。
上半年的促销活动影响客单价。海底捞整体客单价是100多元，据BCG预测，中国餐饮人均消费100-150元的规模约9600亿元，海底捞在其中占比4%-5%。翻台率：展望未来全年翻台率有望恢复到2019年水平。现在共有1300多家门店，其中老店通过组织架构变革和精细化运营，翻台率有所提升；21年、22年的新店仍处于培养期。
消费者画像：客单价下降并未影响整体消费者结构，但仍能发现年轻人(包括大学生群体)占比提升。这与客单价下降的原因密切相关，即：1)上半年优惠水平增加，通过社交媒体平台开展营销活动，从而吸引了较多年轻人群体。2)顾客需求启发公司创新，如演唱会返场party、大巴接送、夜宵市场、冰封玫瑰等，吸引更多年轻人群体到店消费。
Q：投资人担心如果继续保持大店规模，是否面临开店瓶颈？公司后续会做出怎样的调整或尝试？
A：首先，针对公司当前的开店模式，公司正专注于提升现有1382家门店的运营状况，包括翻台率、现场管理以及客户服务等方面，以确保它们能够达到标准并实现良好的盈利能力。今年上半年的业绩也验证了公司之前推行的啄木鸟计划以及硬骨头门店计划取得了一定成果。从现有门店的运营情况来看，公司能够在未来持续发展。另一方面，公司将根据自下而上的方式深入了解区域市场，以及在强化和整合拓展业务部门的基础上，制定未来的拓店规划和安排。
在过去的半年中，公司在新店开拓方面开设了5家新店，虽然数量不多，但实际上公司仍在进行着拓展策略和相应的准备工作。市场的详细研究、调研和规划等工作仍在进行中，并未中断。在未来开店方面，公司已赋予区域教练相应的权力和主导地位。例如，拓展部和工程部作为总部的职能部门，工程部将为各个区域提供不同风格、选项和类型的装修方案供门店选择，但并不是通过自上而下的强制方式推行，而是由PV教练根据模块化和个性化改造相结合来决定。
模块化改造可以从成本和效率的角度，由工程部进行选择和提供服务；而个性化改造则由区域教练根据当地的实际情况，如商圈情况、门店预算、区域内成本和收益规划等来主导。这种方式使得区域在自主性和空间调整方面比以往更具主动性。对于一些区域或城市，如果门店希望进行个性化改造，也可以由区域来主导决策。
另外，从菜品和经营层面来看，公司也在鼓励门店在区域内进行更多创新。您刚才提到的大店模式，实际上是现在一个在考虑的模式，关注的不仅仅是桌子数量和空间利用率，而更着重于每家门店是否能在本地实现一些区域性的产品创新、服务创新以及整体体验的创新。
就像在前面介绍的业绩中提到的，比如深圳卓越店的建立，以及最近几天推出的全国首家牛肉工坊等，这些都是在菜品模式、选择和创新方面的区域推出的创新方式。目前，公司收到的反馈非常积极，社交媒体和小红书等渠道都获得了顾客热烈的反应。因此，这种模式不仅局限于店铺的空间模式，还体现在区域和门店的创新、菜品的创新、产品的创新以及相关服务的创新。这些创新将继续在未来的发展中发挥重要作用。
Q：疫后员工成本占比是否会提升？当前摊销完成但是还在使用的门店数量如何？硬骨头计划时期重开了一些啄木鸟计划时期关闭的门店，之前计提过的折旧是不是不需要重新计提？
A：人工成本：2019/2020/2021/2022年人工成本占收入比重分别为30.1%/33.8%/35%/33%，其中2022年上半年占比35%、下半年31%。
23H1人工成本占比30.5%，环比减少0.5pct，与19全年相比基本持平，整体上人工占比相对稳定。另外，2019年新拓店占比30%-40%，剔除新店影响，当时的人工占比约28%-29%。因此目前30.5%的人工占比相较19年仍有一定空间。
在人员管理机制方面，1)海底捞率先实行计件工资体系，将人工成本转化为随生意情况变化的成本。2)疫情期间的精细化管理可以有效地运用计件工资体系，从而更加精细化管理人工成本。3)去年优化激励体系，建立店长合伙人机制，降低店经理基本工资、提高绩效工资，更有益于人工成本管控。
在工资收入方面，2019年一线员工平均工资6200元、2022年7600元左右、2023年8600元左右，可见计件工资制和合伙人制有效激发了店长潜能，并且提升了基层员工的积极性。
在对未来人工成本的展望方面，公司会在不影响顾客体验的前提下保持稳健发展。
折旧摊销：23H1折旧摊销下降，主要因为上半年有将近200家门店的摊销结束，每年摊销费用减少。过去平均每家门店7-8年翻新一次，有的全部翻新、有的局部翻新。预计今年有20-40家门店翻新，单店翻新成本最高900万元，预计整体摊销金额在合理稳定的区间。
啄木鸟重开门店：现金投入相较新开店更低，未拆除的设备可以重新启用。21年啄木鸟计划时期计提过一部分减值，会导致未来摊销减少。
Q：关于店面使用效率，是否可以这样理解：一家门店可以运转7-8年，会计上摊销5年，因此如果质量较好的店会有2年左右没有摊销，但是有收入和利润？
A：可以这样理解。
Q：上半年约有200家门店摊销结束但仍在使用对吗？
A：对。大概不到200个门店。
Q：翻台率提升的主要驱动因素？三线及以下城市翻台率的恢复不如一二线城市，原因是什么？在下沉市场方面有哪些策略？
A：翻台率提升的因素：1)海底捞品牌优势，疫后(年初时)逐步调整了组织架构，提升顾客体验感。2)激励机制变化，降低店经理底薪、提高分红比例，店经理提成从6%提升至20%。3)职能部门起到增效作用，将研发产品和测验消费者满意度的经验分散到各个区域，使得顾客反馈更加精准及时。4)产品推广，产品迭代速度加快，月月有新品，季季有爆款。5)疫后服务优势恢复，强调精准、个性化服务。首先恢复组织架构，将全国分为19个区域，由经验丰富的老经理对每个区域做精细化调研，重点抓服务质量，提供精准、个性化的服务。如一线城市顾客强调安全感，公司可以看管孩子、照顾老人，三线城市顾客强调体面，并且将注意力更多地放在孩子身上。总部将经验与调研数据下发给店经理，加速店经理成长，在保证品质的前提下提供个性化服务。
(责任编辑：焦点)