之前，城市藏有人在网上发起了一场“广东最没存在感的家千城市” 大赛，毫无意外，亿巨云浮市以39%的没存在感比例荣登榜首，被称为“广东隐市”。广东
路上，城市藏当地出租车司机半开玩笑地和我说，家千“云浮最出名的亿巨一次，可能还是没存在感新冠疫情最严重的时候，我们这里依然保持着0确诊。广东”
云浮这一“隐市”的城市藏背后，与其地处粤西山区的家千自然条件不无关系，这里的亿巨山和树一层叠着一层，风景壮丽优美，但经济和交通却也受此影响，难称亮眼。
经济上，云浮的去年的GDP总量为1162.4亿，仅相当于榜首深圳的3.6%，交通上，这里没有机场，需要从广州坐上近1个小时的高铁，而从市区到下辖的几个市和县还要乘车走上大几十公里，来此一趟，确实会让人感到略显疲惫。
至于我们为何要来到此地，一个重要目的是想解开心中那个谜团，就是在这样一个名不见经传的地方，为何却能诞生一家屹立40年不倒、年产鸡10.8亿只、猪1790万头、市值破千亿的农牧龙头和资本市场恒星——温氏集团。
8月初，正和岛“案例探访”走进了温氏集团，我们与诸多企业家一起聆听了温氏食品集团股份有限公司董事长温志芬对温氏成长与传承历程的分享，这家千亿龙头背后的传奇发展“画卷 ”，徐徐展现在了我们眼前。
结合温总分享与笔者个人感受，我们将本次探访内容整理成此文，希望对你有所启发。
作 者：正风
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
温北英的“大同梦”
聊到温氏，创始人温北英注定是一个绕不开的人。
温北英，字翰章，1931年出生于云浮市新兴县簕竹镇的一个小山村。
历史上，新兴深受儒家文化的影响，也是佛教禅宗六祖惠能大师的故乡，再加上温氏家族素来有着耕读传家的家风，在这片土地长大的温北英从小就树立起了立功、立言、立德的追求。
不过，从后续的人生经历来看，温北英却是命运多舛，而其所遭遇的种种坎坷与挫折，也在无形之中，让他心中那个“使天下大同，人人有饭吃，有衣穿，谁愿为匪为贼”的“大同梦”变得愈发坚定。
深知世事艰难的温北英开始奋起读书，1955年他从肇庆师范学校毕业，被分配到广东省四会县担任小学教师。1962年，温北英放弃教职回新兴老家务农。
人生际遇的变化、身世的不稳定性，开始促使温北英思考人生的意义，他最终得出的结论是，一个人无论身处何境，那颗干事的心终究是不能丢的。
1966年的一天，温北英的妻子梁焕珍从娘家带回来一只母鸡准备借鸡生蛋，孵化小鸡。
看着鸡生蛋、蛋生鸡，院子里的鸡越来越多，温北英动起了心思，把鸡养好了，不也是门越做越大的生意吗？
此后，他发扬自己爱钻研的品质，不断了解鸡的习性，还托人从香港带回养鸡的专业书籍系统学习。没过几年，温北英就成了县里知名的养鸡能手，乡亲们见到他也都会尊称一声“温师傅”。
凭借一身出色的养鸡功夫，1976年，温北英被县外贸局聘为养鸡技术员，走访农户，开班讲学，指导新兴县的农户开展养鸡工作。
到了1981年，靠着养鸡，温北英一家已经是县里赫赫有名的“万元户”了。次年冬天，时任新兴县政策研究室主任陈耀文来他家调研，温北英向这位老同学表达了一个在当时听起来有点“另类”的想法：
“我想办个企业，和乡亲们一起致富。”
陈耀文感到奇怪，问温北英：“为什么你不想做个体户自己发财？”
温北英说出了自己的心里话：“发挥自身的能力，于社会有点作为！”
虽时隔多年、境遇万千，但年少时期那颗“大同梦”的种子，却从未在他的心中停止生长。
《温北英的伊甸园梦》一书中记录的这样一段话，或许正是他的内心告白：
“我可以和志同道合的人利用承包的农场，运用自己的养殖技术，按自己的想法运作，应该能得心应手地带领大家致富。先让一部分人富起来，然后扩大企业，就能逐步实现‘大同梦’的抱负！”
1983年，52岁的温北英辞去了技术员的工作，与二儿子温鹏程一起联合6户农民，每人拿出1000块钱，合共“七户八股”（温氏父子出资2000元，占2股），在新兴县办起了簕竹畜牧联营公司（第二年改名为簕竹鸡场），这也是温氏集团的前身。
不得不说，如果以当年的眼光来看，温北英当时办企业的思想意识无疑是超前的。
首先是利益分配上，在那个多数人还不知企业为何物的年代，温北英便大胆提出了“风险共担，收益共享”的股份制合作方式。
企业的股权向员工开放购买，实现全员股份制，并提出同工、同酬、同食的合作原则，极大地调动了参与各方的生产积极性，以簕竹鸡场为起点，温北英带领村民们走上了一条养鸡致富的道路。
其次，光会养鸡不行，还要科学养鸡。1986年，温北英又率先提出了“科技兴场”的口号。
他说鸡场要进一步发展，仅靠几个“土知识分子”不行，要大量吸收科技人员，为此还干了件当时很多人不理解甚至反对的事情——筑巢引凤，修建三室一厅的“专家楼”，引进华南农业大学的技术专家，并拿出10%的股份，算作专家们的技术干股。
时至今日，愿意“分钱”但不愿意分“股权”依然是不少企业的通病，而90年代的温北英便轰轰烈烈的搞起了股权激励，着实有着“敢为人先“的魄力。
在技术专家的支持下，鸡场也从传统的经验型养殖转为了技术型养殖，鸡群抗病率显著提升，经济效益随之水涨船高。
还有一个很重要的点是，温北英很早就意识到了人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，大家一起创造价值，一起分享劳动成果。
细读其生前留下的名言，便能真切感受到他对于人的重视：
“吃不穷，穿不穷，不团结便穷。”
“了解工人的需要、目标、愿望，并助其实现目标。”
“工人有错，必须予以纠正，但千万不可当众批评，伤害感情，使人窘迫。要消除那些一无所获的行动。”
这种对于人的理解与尊重，也默默化作企业文化底蕴，一直影响着一代又一代管理层的治企逻辑，最终换来了温氏员工的高度忠诚和稳定。
据统计，温氏集团中高层以上员工离职率不到2%，普通员工离职率常年保持在10%以下，稳定度非常高。
“精诚合作，齐创美满生活”的企业文化理念可以视为温氏的“魂”，至今依然或有形或无形地影响着企业的决策与行动。
而温北英那“大同梦”的抱负，也伴随着企业的发展壮大，在新时期里得以延续、践行和发展，迸发出愈发强大的能量。
40年风雨，
温氏凭何屹立不倒？
接下来，我们把目光落回到温氏这家企业身上，历经40年的风风雨雨，其屹立不倒的秘诀也是不少人关注的焦点。
结合温志芬的分享，我们将其梳理为以下3个方面：
1. 走向全国的“温氏模式”
谈及温氏，外界最为津津乐道可能还是其所开创的“公司+农户”的“温氏模式”。
具体该如何理解呢？一位温氏员工和我讲了8个字，我认为可能最言简意赅的表达，即“温氏养大，农户养肥”。
这一模式的开创还是要从温北英讲起，簕竹鸡场创办起来后，不少生活困难的同乡想和他买一些鸡苗回家养，但大家又不敢多买，因为饲料没着落，鸡一旦生病也不会治，最重要的是，在这深山之中，大规模的向外销售是个难题。
怀有“大同”理想的温北英开始认真思考起了这个问题，最终他拍板下了个决定，鸡场把鸡苗、饲料和药物以记账式形式提供给农户，再派人教农户养鸡，鸡养大后由鸡场来回收，最后才结账，这样就能保证困难的同乡能靠养鸡赚到钱。
爱出者爱返，福往者福来。
或许温北英最初也没有想到，这样一种“公司+农户”的发展模式，竟会在日后成为助力温氏发展的一大核心竞争力。
1986年后，随着“公司+农户”的模式确定下来，温氏走上了一条轻资产的发展道路，因为鸡苗可以交给农民来养，企业就不用再花大价钱来买地、雇人、自建养殖场了，这就节省了一笔不小的运营成本和固定资产投入。
后来，随着国家乡村振兴战略的提出，“温氏模式”又得到了政府在全国范围内的大力推广，吸引了越来越多的农户参与其中。
目前，全国范围内已有约4.5万 的农户与温氏展开了合作，2022年与温氏合作的养殖户户均收入便超过了20万。
至于“温氏模式”是如何真正得以落地实施的？这就不能不提其背后的两个五五分享的原则。
什么意思呢？就是公司销售产品获得的毛利，50%给到农户，50%给到公司，而给到公司的这50%，还会按照员工和股东各50%的比例再进行分配。
通过这种公平共享的利益分配机制，温氏将农户、员工、干部和股东的心牢牢凝聚在了一起，这才“温氏模式”得以成功且经久不衰背后的那个“道”。
2. 视技术为发展底气
外界可能很难想象，作为一个以养鸡、养猪为核心业务的传统养殖企业，温氏对技术的重视可以说到了一种“痴迷”的程度。
在其展厅中，我们看到了密密麻麻的专利证书和获得的科技奖项，用温氏员工的话说，这是他们的发展底气。
目前，温氏建立起了4个国家级科技平台、15个省部级科技平台，拥有20余位行业专家、80多位博士研发带头人以及1600多名技术研发人员，去年在研发上的投入超过5个亿。
为什么温氏如此重视技术研发呢？不得不说，这还是与温北英的远见息息相关。
早在90年代，温北英就敏锐地感知到，商品经济完全不同于传统的庭院经济，更讲求生产效率和产品质量，而能保证这两点的，唯有科技。
当温志芬报考大学时，他明确要求儿子只能报考华南农业大学，而且在学习之外还要做一件事，就是把华南农大的老师请到温氏来，助力企业的技术发展。
谈及这段往事，温志芬笑言：
“我读大学的时候，人家一到周末就去草地里拍拖（谈恋爱），但我一到周末就去讨好老师，让老师信任我，所以当时结识了很多动物科学系的老师，后来就把他们一一请了过来。”
在这些技术专家的帮助下，温氏还开发出了一套信息化软件，在那个还没有互联网的年代，便率先通过局域网管理起了全国的生产和销售数据，大大提升了企业的生产和运营效率。
今天，温氏已与全国20多家高校和科研院所展开了深度合作，借助专家的力量，在育种、饲料营养研究和疾病防治等方面取得了突出的科研成果。
什么是战略眼光？什么是长期主义？温氏在科技上长达30余年的投入，就是一个很好的诠释。
3. 围绕主业，向外延伸
今天的企业界，面向未来增长的“第二曲线”也是一个常常提及的话题，被视为是基业长青的一大秘诀。
讲得通俗点，所谓“第二曲线”其实有点像我们做事情时常说的“留后手”，就是要留有回旋的余地。企业也是一样，如果单在一个赛道内扎根，一旦遇到某些不可抗力，很可能致使整个企业陷入危局。
从温氏来看，当年也是在历经危机之后，开始明确必须要找到自己的第二、第三甚至是第四条增长曲线。
1997年，全球首例禽流感病例在香港发现，香港居民闻鸡色变，作为香港活鸡主要供应地的广东蒙受了近10亿的经济损失。
更严重的是，这股恐慌情绪很快就蔓延到了广东，越来越多的广东人也不吃鸡了，这就让温氏陷入了巨大的困境。
“那段时间，产品卖不出去，谁都不吃鸡，企业接近倒闭的边缘。”温志芬回忆道。
熬过这个坎后，温氏重新对市场进行了一轮分析，发现中国肉食品消耗最多的其实并不是鸡肉，而是猪肉，随后便开拓养猪业务。巅峰时期，其年出栏生猪达到2200万头，成功开拓出了企业的第二曲线。
这些年来，沿着养鸡和养猪两大业务，温氏又将产业延伸至上下游，在养鸭业务、农牧装备、动物保健品以及食品加工等行业均有所建树。
当然，第二曲线遵循的一个核心原则是围绕主业向外延伸，而不是头脑一热，看哪里声浪大就把钱投到哪里。
对此，温志芬讲得也很清楚，“这些业务是温氏集团最主要的核心业务，当前是这些业务，未来还是这些业务。”
坦白说，开辟第二曲线其实是很考验定力的一件事，因为不能排除这样一种情况，就是一个新业务与公司主业并没有太大关系，但在特定阶段涉足其中就会很赚钱，那是进入还是不进入？
答案只能说是仁者见仁、智者见智了，但今天回过头去看，你会发现，曾经一批风光无限的企业，有不少恰恰就是倒在了所谓的“热门行业”和“新兴领域”之中……
说到底，无非是把无序扩张错当成了救命稻草。
穿越周期的经营哲学
温志芬把这次分享的主题定为了“穿越周期的经营哲学”，我猜想，这可能与“猪周期”有一定的关联，后续的分享中，他也的确对此有所提及。
相信大多人都听说过“猪周期”的定律，很多人可能也都有亲身的感受，就是某一时期猪肉价格会暴涨，经过峰值后价格又会快速回落，其循环轨迹一般是：猪肉价高——母猪存栏量大增——生猪供应增加——猪肉价下跌——大量淘汰母猪——生猪供应减少——肉价上涨。
对于一众以养猪业务为主的农牧企业来说，如何把握和穿越这个周期是一门关乎生死的学问。这几年，我们已经看到了不少猪企就是因为踏错了“猪周期”的节拍，最后要么退市、要么陷入了巨额债务之中。
那这40年里，温氏又是如何穿越数轮周期的？有哪些值得学习的经验呢？温志芬总结了4个方面。想来，也不止是猪企，其底层逻辑对于身处周期性行业的各家企业来说，也都有着一定的借鉴意义。
具体来看：
1. 坚定信心，实现反转
信心这个词，这几年提到的次数越来越多，倒也不是大家没什么话题可聊了，实在是因为逆境之中，能坚持让人走下去的，或许也只有信心了。
前几天，比亚迪第500万辆新能源汽车下线，王传福那段哽咽的致辞在朋友圈刷屏：
“2019年是比亚迪最艰难的一年，当时比亚迪只有一个目标，就是活下去，背后的辛酸和不易，只有我们自己更清楚。这条路虽然难走，我们仍然坚持走了20年……”
可以肯定的是，如果没有信心，如果在被人嘲笑研发投入是烧钱时就选择放弃，比亚迪这条长达20年的路，真的很难坚持走下来，这就是信心的力量。
关于信心，温志芬说得也很直白，“在最困难的时候要对宏观经济保持信心，有人天天相信负能量，想着赶快套现，实现财富和时间自由就够了，但如果撑下来，等宏观经济反转了，那才是真正的赢家。”
任何行业都会有波峰和波谷，波峰时守住底线不膨胀，波谷时坚定信心不萎靡，这或许也是穿越周期的不二法门。
2. 储备资金、安全过冬
这一点也很好理解，现实层面来看，光有信心也不行。寒冬时，手里还要有能过冬的粮食，于企业而言，无非就是现金流是否充裕。
举个例子：
亚马逊创始人贝佐斯至今已经写了二十多年的致股东的信，但每一封信后面都有1997年亚马逊第一封股东新的副本，他用这种方式来向股东反复强调，自己要做的事情一直都没有改变。
这第一封股东信里就有着这样一句话：
“如果非要让我们在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们认为公司最核心的关注点应该是自由现金流。”
这方面，温志芬看得也很透彻，他说周期一定是全行业的周期，而不是某一家企业的周期。既然是全行业的周期，那也不会只有你一家企业面临困难，你亏他也亏。这个时候，谁能有足够的现金流度过冬天，谁就能穿越周期。
当然，要想保持一个好的现金流，往往也需要有“壮士断腕”的勇气和决心。
温志芬讲道，2020年温氏曾在一个月的时间里赚了10亿，这让他感到很异常，随后便及时调整节奏，在那轮猪周期拐点前控制产量，平稳实现“软着陆”。而有同行则晚了半年到一年的时间，无奈只能“硬着陆”，生产经营受到了很严重的影响。
3. 从严治企，强抓内控
关于内控管理，很多企业往往倾向于在光景好的时候“睁一只眼闭一只眼”，毕竟企业是赚钱的，只要不触及原则问题，各环节上多花点钱似乎无伤大雅。
但温氏不同，它们选择在企业最风光的时候，就严格做好内控管理，杜绝各环节上的浪费。这种思维，或许与温氏经历过的大起大落有关。
温志芬坦言，最风光的时候，温氏曾一年赚了140多亿，但黯淡的年景，公司也曾一年亏掉130多亿。在最风光的日子里，团队往往信心膨胀，认为自己无所不能，很容易形成铺张浪费的习惯。
但企业不总是风光的，周期性企业更是如此。如果此时不严加管理，一旦这些浪费问题延续到周期底部时，就会让企业雪上加霜，苦日子就会变得更难熬。
所谓“由俭入奢易，由奢入俭难”。如果不提前控制好各项成本，培养风清气正的内部氛围，等到节衣缩食的那天，再开始抓采购、销售和报销等各环节上的成本，对员工而言，势必会产生一种“公司是不是不行了”的思想波动。
而这种思想波动，对于想要凝心聚力、共渡难关的企业来说，无疑会是致命的。
4. 四大驱动锻造竞争力
最后一点，温志芬将其总结为四大驱动力：
文化驱动：温氏精神、五五分享原则、责任文化、从严治企；
模式驱动，在“公司+农户”的基础上不断迭代，丰富其内涵，焕发模式新动能；
技术驱动：以技术降低育种和营养等方面的成本，实现成本相同质量领先，质量相同成本领先；
责任驱动：齐创美满，责任在我。
这里我们重点讲一下责任驱动。
温氏内部有一个特点，不会特别强调谁是领导，谁是基层员工，而是用三个词把大家都定义为“自己人”，即当家人、牵头人和主人翁，从而让所有人都感受到自己的那份责任所在。
当家人是指分管板块的负责人，他们是高质量管理集团资产、实现板块业务可持续发展以及带领板块干部员工实现美满生活的第一责任人。
牵头人是指分管线条业务的负责人，是引领业务线发展、赋能企业经营、打造和完善业务体系的第一责任人。
主人翁则是指基层干部和员工，他们既是企业运营的直接参与者，也是企业成果的分享者，是温氏的主人翁。
相较于所谓的头衔和身份，温氏更希望的是所有人都能负起自己相应的责任，各司其职，各负其责，共同努力，共享收益。
从这一点来看，我们不禁想感慨一句，虽时隔数十载，但温北英先生的“大同”理想，真的从未走远，而且在新的时代，愈发历久弥新。
结语：
是学不会？还是不想学会？
这些年来，见识过的优秀企业越多，一个感受就在心底越发深刻，什么感受呢？就是德鲁克先生的那句箴言：
“真正卓越的企业，往往是波澜不惊、乏味和枯燥的。”
以温氏为例，我们前文所谈到的利益共享、重视技术、对人的理解和尊重以及围绕主业开辟第二曲线等等，可能在很多人听起来都是些“老生常谈”的话题，感觉不到爽、新、酷。
但坦白说，当你走进这些百亿、千亿级的标杆企业后，其创始人或一把手分享的核心内容，少有脱离这几点的。
所以有没有可能，这些看起来平平无奇、普通到不能再普通甚至“老掉牙”的内容，恰恰正是这些能够穿越周期、稳健发展的企业背后最核心的那个“道”呢？
这时，可能有人就会问了，既然背后没什么深奥的大道理，那为什么能活得久的企业还是少数？为什么其他人学不会？
好问题，以这几年市面上出版的《XXX你学不会》系列书为例，里面的每一个字都能看懂，但为什么作者就敢说你学不会？
答案可能比较“扎心”，因为这不是学不学的会的问题，而是想不想学会的问题。
毕竟，如果真的像温氏一样，做到共享利益、痴迷技术、理解与尊重员工，那是需要实实在在把钱分下去的，是需要实实在在的权力下放的，这个时候，就难免有人不想学会了……
所以啊，企业经营说到底还是对每一位企业家和管理者眼光、格局和人性的考验，温氏的答案就在这里，至于能不能真的学会，更多的还是要看一把手们自己的选择了。
(责任编辑：综合)