艾莱依董事长陈频认为：“企业转型升级是三维重塑一场充满不确定性的漫长旅程，它既不是从羽对过去完全颠覆和摒弃，又不是绒服毫无风险意识地一味创新。”实际上，赛道尚潮数字这句话恰是老兵流集力艾莱依艾莱依9年数字化征程的真实注解。
01 数字化：中国羽绒服行业的团微第四周期
艾莱依集团诞生于上世纪90年代，创立不久，盟助就成为中国时尚羽绒服的三维重塑领跑者。艾莱依虽然在羽绒赛道起家，从羽但并没有局限于羽绒服这一单一品类。绒服历经26年发展，赛道尚潮数字如今的老兵流集力艾莱依艾莱依业务已覆盖纺织服装全产业链，主要包括服装、团微家纺、盟助制造三大板块。三维重塑那么，艾莱依为何要从羽绒服赛道老兵转型成为综合型的时尚潮流集团？这整个过程又是如何实现的？一切还要从中国羽绒服行业的数次变迁说起。
回顾自19世纪70年代以来，中国羽绒服行业的发展脉络，不难发现其经历了四个跌宕起伏的阶段。
自1970至2000年，中国羽绒服产业处于市场导入时期。彼时羽绒服陆续从国外传入中国，同时随着材料、工艺、技术的进步，中国羽绒服企业开始逐步培育自有品牌。艾莱依就诞生于1997年，并在两年后发明了“锁绒专利技术”，开创了时尚羽绒服的服装品类，成为中国时尚羽绒服的领跑者。
2001年到2013年，伴随中国消费者对于羽绒服接受度逐渐提升，羽绒服行业进入高速发展阶段。放在更宏观的中国零售消费市场背景下，这十余年又恰好是零售三要素，重心从“货”到“场”的切换期。综合影响下，羽绒服品牌商们也开始通过开店拓张抢占市场，艾莱依在当期总门店数就有约3000家。
2014年成为一个标志性的年份，这是羽绒服行业洗牌的开端。随着国内智能手机的崛起，移动互联网向传统行业袭来。老牌品牌商们同时面临大象转身的双难之痛：一方面是上一阶段高速扩张带来的线下库存重负；另一方面是老品牌们要在自身不熟悉的电商平台，“客场”迎战出生于移动互联网时代的新生品牌。
在这场胶着的较量中，又增添了一个新的变数。2018年，国际贸易摩擦加剧，尤其中美贸易战对中国服装出口造成巨大影响。中国羽绒服最早起于贴牌代工，作为“世界工厂”的中国一直有相当大比例的订单来自海外。从更直观的数据来看，2018年我国羽绒服行业整体产量跌落到19198.6万件，较2017年的28621.5万件下滑了32.92%。
新变数让羽绒服“老兵”们真正重新审视市场——如果以中国市场作为基本盘，那么高档羽绒服作为轻奢物品，下游消费需求与国民经济发展具有较大关系。在中国人均GDP冲刺1万美元大关的彼时，消费者品牌意识觉醒，零售三要素中“人”渐居主位，仅有功能性价值的产品逐渐难以说服大众。
中国羽绒服品牌们必须重新找到定位，树立品牌差异，从“产品市场供需”的固化思考升维到对“消费者生活方式”的理解与探索。业内一（冬）季养三季的日子一去不复返，主体产业多元的时尚潮流集团或成为艾莱依的出路，而这更加需要柔性、需要对市场的快速反应、需要产品与服务的一体化。该如何实现？艾莱依董事长陈频站在历史的分割点，隐隐约约意识到，未来不仅仅是电商的时代。
如果需要给羽绒服行业的第四周期一个名字，那应该是数字化。
02 艾莱依：以“数字化”为核心的全价值链升级
“竞争战略之父”迈克尔·波特提出的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不止是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。从这一视角来看，艾莱依可能是羽绒服产业最早真正实践全价值链数字化的企业之一。
在生产端，以打造数字驱动的柔性供应链为目标，艾莱依进行了生产全流程的数字化升级和改造。自2014年起，艾莱依逐步推动搭建ERP，PLM等信息化系统，不断积累与制造相关的上下游数据。直至2019年，艾莱依集团丽水“数字工厂”正式上线，在自主研发的EMES管理系统统一指挥下，将生产全流程仓储、截剪、裁片超市AGV、缝制、自动充绒、自动传送等链接一体化，极大地提升了工作效率和产品品质，同时也成为了行业首家具备羽绒服个性化定制能力的工厂。据了解，“数字工厂”上线后，艾莱依生产效率提升了28%，达到每名工人每天平均生产3.8件服装的产能标准，这也进一步助推了艾莱依供应链“快反”机制的实现。
在品牌端，伴随消费者自我意识的觉醒，艾莱依进一步明晰自身在数字时代背景下的品牌价值主张。从2018年开始，艾莱依加大了升级的力度，进入重塑品牌的战略转型阶段。2020年，艾莱依宣布全新的品牌价值主张，即“从亚洲女性的生活美学出发，勾勒女性由内而外的柔韧，让她们在不同场景下保持张力，在不同角色中切换自如”。2021年，艾莱依启用全新的品牌VI（企业视觉识别系统）与SI（企业终端形象识别系统），重新诠释品牌价值，向消费者传达柔韧、平衡的品牌哲学。
在零售端，数字技术发展与消费主权迭代双浪叠加，线上线下融合成为大势所趋。2020年起，艾莱依通过与数字商业SaaS服务商微盟合作，以“门店上云”赋能终端为起点，以“小程序商城+视频号+企微”为客户私域触点矩阵，加强线上线下的同频共振，为消费者提供覆盖全时全域、同时保有鲜明品牌特色的数字体验。基于此，不仅消费者拥有了更自由、更丰富的购物方式，艾莱依也得以强化了与消费者之间的沟通。数据显示，2022年艾莱依会员增长率达52%，消费会员平均复购次数达到3.1次/年。
03 九年探索：以零售数字化“三维重塑”为例
以寥寥数百字记录的艾莱依数字化历程，如果换成时间的尺度，实际上是长达9年的探索之路。艾莱依服装事业部智慧零售负责人张峻青表示，以消费者最易感知的零售端数字化为例，其升级也是一系列三维重塑的立体工程。与艾莱依其它环节的数字化升级一样，零售端同样需要思考、回归数字化升级的本质，从系统与工具、门店与流量、组织与人才等维度，逐步重新探索。自2020年始，微盟与艾莱依的深度合作由此展开。
在系统与工具方面，微盟首先为艾莱依提供小程序商城、企微助手等一系列SaaS工具与服务，后续伴随微盟WOS新商业操作系统的支持，艾莱依也同步拥有了一体化的数字新基建。20余年发展过程中，企业不可避免地涉及各类系统的应用。以艾莱依零售端为例，就涉及会员、商品、库存、物流等多系统并存的状态。WOS为企业突破数据孤岛，解决新旧系统和不同工具间耦合提供了更多可能。基于微盟WOS新商业操作系统，一方面企业可以打通内部数据卡点，帮助企业内数据得以顺畅流转；另一方面WOS“迭代快、集成强、可扩展、灵活自定义”的特性，也更易支持数字时代，企业对于敏捷、效率的要求。
从门店与流量角度，根据艾莱依线下渠道“直营+加盟”的主要经营业态，微盟分三步帮助艾莱依串联线上线下场域，推进零售端数实融合。第一步，筛选部分直营门店作为“标杆”架设私域，通过全时全域等数字化经营展现的实效，吸引和激励更多的加盟商参与。第二步，广泛推动门店上云。总部以“赋能”而非“截流”的定位，在提供充分资源和经验指导的前提下，支持每个门店保有一定自主经营的空间，以应对更多实际问题，实践“千店千策”的经营策略。第三步，进一步推进线上线下的公私域联动。搭建“品牌+门店”的视频号矩阵，并投放朋友圈广告引流，通过小程序商城完成交易闭环，沉淀私域用户，再结合企微助手的深度运营，打开流量增长的突破口。
在组织与人才方面，艾莱依一方面在顶层重新设计组织框架，另一方面在终端与微盟携手培育数字时代的智慧导购。首先，艾莱依重新定位零售端的数字化，作为“一把手工程”重点推进。智慧零售部门从原来线下销售的子部门变为独立的一级部门，与线下、线上、品牌三大主要部门平行，直接向总经理汇报工作。同时，智慧零售部门的业绩等与其它部门双算，以实现跨部门共赢为目的，顺利打通了组织关系。其次，在零售企业的数字化、精细化运营中，“智慧导购”扮演关键角色。导购的会员拉新能力，反映了企业能否精准识别、建联目标顾客；首购成交能力，反映了企业周期内的转化链路；老客复购能力，则反映了企业用户触达面及用户认可度。为提升导购数字化意识与能力，微盟组建数字教练团队，通过陪跑、带教，帮助门店终端的数字化能力和智慧导购的相应技能走上正轨。
最终，达成零售端的数字化转型后，艾莱依实现了“研供产销供应链全面一体化”的数字化系统闭环。柔性、对市场的快速反应、产品与服务的一体化理念……一系列期待藉由数字化成为现实。作为显性成果之一，艾莱依智慧零售板块GMV连年提升，在市场环境较为波动的2022年依然实现58%的年度复合增长率。更值得期待的是，这仅是艾莱依真正达成数字化闭环的开始。未来，数字化将成为艾莱依具有稳定性和可靠性的创新基石，为艾莱依提供可持续的增长动能。
结语：
当今时代对于企业敏捷的要求不同以往，这也倒推成为对企业资源配置效率的挑战。回头看，羽绒服行业数字化的旅程可能正始于此。以数据为新型生产要素，提升生产效率、强化消费者沟通、重塑服务体验，再将终端信息反馈研发和决策环节，打造“研供产销”一体闭环。艾莱依率先借助数字升级，实现了羽绒服赛道老兵到时尚潮流集团的转型，并逐渐拓展出艾莱依服装、家纺、制造三大业务版图。
这场浪潮行至今日，远未停止。陈频认为，当今世界挑战出现的速度将越来越快。因此，企业未来的核心能力一定是高度适应变化的思维模式和行为模式。为组织提供这样的能力和数字技术，再辅以面向未来的视野，智慧商业服务提供商微盟为企业提供了这样一种可能性。微盟集团副总裁凌芸表示，“微盟将与艾莱依携手面向未来，共同培养数字化时代的新型组织和相应能力，以高质增长为目标相约前行。 ”
责任编辑：杨赐
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