原标题：一家国有物业企业的三年之变“三年之变”

国浩物业目前已经服务小区近200个 受访者供图

河南商报首席记者杨桂芳

起步晚、体量小是家国国有物业企业在向市场化转型过程中普遍遭遇的难题。

对于带着光环出生的有物业企业国有物业企业来说，其从决定走向市场的三年之变那一刻起，就知道自己面临的家国竞争对手很强大：有在市场中早已经厮杀多年、百炼成钢的有物业企业纯市场化企业；有不计成本投入、为地产而生的三年之变地产兄弟关系企业；也有靠资本狩猎、加速收购实现扩张的家国平台型企业。

要在市场中迎风破浪，有物业企业国有物业企业需要思考，三年之变如何果敢舍弃荣光、家国打破制度枷锁，有物业企业在群狼环伺中求生。三年之变

从前期靠集团输血，家国到三年内实现盈利

河南物资集团下属河南国浩物业，有物业企业曾经只有七八名员工，而今，公司用工已经近2000人。

改变发生在一个大背景的变革之后。

2016年，国务院国资委、财政部发布《关于国有企业职工家属区“三供一业”分离移交工作指导意见》。自此，全国开始了推进国有企业（含中央企业和地方国有企业）职工家属区“三供一业”分离移交工作，对相关设备设施进行必要的维修改造，达到城市基础设施的平均水平，分户设表、按户收费，交由专业化企业或机构实行社会化管理。2019年起，国有企业不再以任何方式为职工家属区“三供一业”承担相关费用。

在这样的背景下，结合河南物资集团转型、改革，河南国浩物业应势成立。

据国浩物业副总经理张明超介绍，2017年时，河南物资集团在集团内部抽调了人员，组建物业团队，成立物业公司。

由于河南物资集团只有十几个职工家属院，户数少，难以实现盈利，国浩物业将主要精力放在了承接“三供一业”大背景下的国企家属院上。从河南省公路工程公司、郑州新力电力公司等大型国有企业的4000户的职工家属院承接起步，在3年多时间里，国浩物业服务小区近200个，物业服务面积已经上千万平方米，服务十几万户业主，用工规模从当初的七八个人到近2000人。2019年底，国浩物业已经由前期的靠集团输血到实现盈利，而今更是将目光从承接国企家属院转到社会化小区上。

“目前物业公司的整个盈利能力在增加，可我们没有把盈利看得那么重，要一步步来走，初步实现集团交给的任务。”张明超说，但最好的防守是进攻，不可能等着坐吃山空。

相较民营物业企业，有明显的价格优势

有着国企背景的物业企业和纯市场化物业企业相比，其弱点在于“体制”。一方面，国有企业的特性决定其流程严谨、操作规范，因此虽然在拥抱市场过程中经过内部体制改革，运营效率已经提高，可其仍然比不上民营企业。另一方面，国有企业下属物业公司在用工上极为严谨。“效率不够快+人工成本高”两个原因成为这一类物业公司和纯市场化物业公司竞争的软肋。

这些弱点该如何克服？据张明超介绍，一方面在重大事项上实行特事特办，比如采购。另一方面在用工上采用外包的办法，通过承接小区的规模化优势，减轻用工负担。这样的办法可以让国有物业企业在制度上逐渐自由灵活，在竞争中少一些掣肘。

如果一切内部的变革都是为了让企业“活下去”而且“活得好”，那么其“活得好”的核心，则是要亮出核心竞争力。毕竟，小区业主不会在意“你背后是谁”，只管你的服务是否达到了要求。

鱼和熊掌不可得兼，国浩物业选择了稀释利润、保品牌口碑的办法。

张明超介绍说，许多家属院的业主，因为前面单位把他们服务得太好了，对于服务的界限并不清晰——不清楚哪些属于物业公司服务范围，哪些属于业主自我管理的范畴。

可物业要承接得住、让业主认可，究其根本还在于“价格+服务”。“作为国有企业下属物业公司，我们的利润追求远小于民营物业企业。”张明超说，他们价格优势明显、服务标准不降低、拓展小区增值服务（比如家政服务、洗衣服务、无人超市、无人售货机、社区洗车保养）等，让物业服务正常运转。

只有产品做得好才能立足

鸡蛋从外部打破，是食物，从内部打破，是生命。对于企业和个人而言，从外部打破是压力，从内部打破是动力。从国有企业走来的物业服务企业，在走向市场化过程中，如何积极发挥内部的动力？张明超归结其核心是：“思维的改变”。

国浩物业在市场化过程中，河南物资集团给予了人力、财力、制度等多方面的支持。对于物业公司内部人员来说，要真正实现市场化，必须先打破原有思维。

“要知道我们企业是要自负盈亏的。”张明超说，企业是企业，政府是政府。他举例说，在现实的竞标中，当和纯市场化物业企业竞争时，比的是有哪些能让甲方信服的案例。

物业服务标准稳步提升，开发新零售、家政洗衣、社区养老等增值服务弥补亏缺，是国浩物业未来更进一步发展的两大抓手。国浩物业管理团队相信，无论是国有物业企业，还是民营物业企业，只有产品做得好才能立足。“现在是买方市场，必须服务达标，不然增值服务都是镜花水月。”张明超说。

(责任编辑：知识)