山东鲁粮集团有限公司以下简称“鲁粮集团”是处僵出僵成效2017年8月由省国资委整合省属粮食企业组建成立的省管一级、“商业二类”企业。破茧组建之初面临着整合划转权属承储企业储备指标少、卸重新篇仓容空置率高、担砥人员结构老化，砺改鲁粮机构臃肿，革谱工作市场化企业缺乏核心竞争力，集团简介“僵尸”企业多，治亏历史债务重等难题，处僵出僵成效集团资产负债率高达96.55，破茧改革发展之路阻碍重重、卸重新篇步履维艰。担砥如何实现“凤凰涅槃、砺改鲁粮浴火重生”?革谱工作鲁粮集团党委以中共中央为指导，深入贯彻落实全国国有企业党的集团简介建设工作会议精神，从搞好国有企业，就是巩固党的执政基础地位的高度，带头增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，切实发挥党委把方向、管大局、促落实的领导作用。特别是2019年5月新一任党委班子上任以来，紧紧把握国企改革三年行动的重要机遇，把“处僵治亏”轻装减负作为卸掉历史包袱、推动集团高质量发展的发力点，2020年7月发起“百日攻坚”行动，吹响了“僵尸企业”处置“冲锋号”，全面打响了一场没有硝烟的降杠杆减负债攻坚战。
一、工作成效
通过80余天奋战，提前2个月圆满完成12户“僵尸企业”年度处置任务，通过“僵尸企业”处置和化解历史不良贷款，以及申请国有资本经营预算注资和国有划拨土地作价出资等措施，截至2021年7月末，集团汇总报表资产总额41.8亿元，负债总额35.31亿元，所有者权益6.49亿元。集团所有者权益较2018年末增加5.65亿元，增长6.69倍;资产负债率 84.46 ，较2018年末下降13.18个百分点。争取并利用5亿元省属企业风险防范金，预期化解30余亿元历史不良债务，盘活10多亿元有效资产。省国资委在2020年《百日攻坚通报》第6期刊载鲁粮集团“僵尸企业”处置经验做法,并以专报形式上报省政府专班。通过出僵治亏、降杠杆减负债，激发了动能活力，实现了高质量发展。集团营业总成本从2019年的16.63亿元降至2020年的14.02亿元，降本增效指标在省属企业中名列前茅。2020年集团营业收入完成年度目标的123，利润总额较上年同期增长15.8，2021年1-7月份集团实现营业收入11.09亿元，同比增长51.53;利润总额1121万元，同比增长35.39。打造了全省国资国企“处僵治亏”的鲁粮样板。
二、典型做法
（一）领悟精神，提高站位，统一“战则必胜”思想
集团党委主要负责同志亲自带领分管领导及主管部室人员参加国资委“僵尸企业”处置推进会，全面领悟和把握会议精神及要求。第一时间组织相关人员学习领会中央及省领导对“僵尸企业”处置工作的批示指示精神，分析研究政策文件，从思想和认识上形成对推进处置工作面临的严峻形势和重大责任的准确判断，按照“不留尾巴、不留后患、不讲条件，不把历史问题留给历史”的总体要求，为了确保完成“处僵”任务，集团党委书记、董事长孔祥云先后3次亲自带队，专程赴省国资委进行专题汇报“僵尸企业”处置推进情况、企业客观条件、处置难点问题、人员分流和资产处置思路等，为处置攻坚战谋好局、找准路，坚定了全力打赢攻坚战的决心和信心。
（二）迅速传达，科学部署，全面进入“战时”状态
根据省国资委推进百日攻坚的新要求、新精神、新目标，鲁粮全体参战党员干部在集团党委指挥带领下，放弃节假日休息，综合分析评判，以依法依规完成任务为导向，“一企一策”科学合理制定处置方案，统筹调整攻坚策略;建立处僵工作机制，把攻坚任务分解到专班，把处置责任压实到个人;充分研究分析“两大企业”处置路径，解决方法，形成具体操作方案;以处置工作为抓手，全面梳理“僵尸企业”包括关联企业所有债权、债务、资产、人员等，把所有细节考虑到位，不留死角，找准靶位;研究制定针对性强、精准有效的攻坚措施，力求实现“一击必中”的效果，直面困难，下定决心、打消顾虑，全面打响“僵尸企业”处置攻坚战。
（三）完善机制，持之以恒，强力实施百日攻坚
一是配齐配强处置专班人员。结合处置企业关联关系，把原有各处置主体“聚散为整”，组建两个处置攻坚专班，形成更大合力。选派业务能力强，专业知识精的党员骨干同志充实到两个专班，全面加强“僵尸企业”处置工作力量。集团党委书记、董事长亲自挂帅，建立集团处置工作最高层级组织调度机构，百日攻坚期间深改组及处置专班组织召开专题会议25次。集团党委指派分别党委副书记、总经理和兼任分管副总经理的党员成员分别担任组长，全面负责两个处置专班具体工作，统筹协调集团各职能部门及处置主体单位攻坚小组，组建起最强有力的处置攻坚“冲锋队”。
二是明确攻坚任务挂图作战。结合集团“僵尸企业”实际情况，将处置攻坚任务指标明确分解到两个处置攻坚专班，按照各“僵尸企业”的关联关系，明确两个专班负责处置的具体企业，每个“僵尸企业”的具体责任人，细化了处置分工，进一步明确工作任务，压实工作责任，把压力逐级传导，让任务每日明晰，增强紧迫感，强化责任心。结合报送国资委的攻坚作战图节点安排，把任务目标向内分解，处置攻坚专班结合“一企一图”“一企一表”，持续细化攻坚作战图，把国资委要求的每旬一报，集团内部细化到以周为节点，处置专班按日报送工作进度，形成“日报”机制，次日通报完成情况，形成工作经验信息共享，百日攻坚期间编报“处僵”日报76期，对促进处置工作顺利开展发挥了重要作用。
三是充分挖掘利用攻坚时间。建立周末专题调度推进例会制度，连续12周每周末召开例会调度推进情况，总结经验、布置工作，对“僵尸企业”处置督导起到关键促进作用。有效利用攻坚时间，处置专班利用周末休息时间召开例会，把宝贵的“工作日”让位给攻坚专班日常工作，让位给与政府税务、工商、法院等部门沟通协调、交流汇报工作。每周专题例会由党委书记、董事长亲自主持，各攻坚专班人员、集团外部董事及相关人员全部参加。全面调度攻坚处置工作进展情况，讨论解决遇到的问题，研究探讨后续工作，有力保障了处置工作高效运转。
四是充分借助专业机构力量。“僵尸”企业处置工作，是一项政策性特别强，执行落实要求严谨的工作，集团“处僵”工作伊始，党委主要负责人就提出“依法、合规、按程序”的总要求，建议引入专业的律师和会计师团队，借助专业化机构力量，实现处置工作规范操作。“百日攻坚”行动中，考虑到时间紧、任务重的实际情况，邀请律师、会计师团队全程参加每周例会，会议中遇到的问题，在专业的法律和财会专业团队支持下，共同探讨解决，有力推动了处置工作顺利开展。同时，专业化的团队还为“僵尸企业”早日清算注销或破产立案提供有力的法律咨询和协助服务。
五建立督导考核激励机制。为充分激发各专班人员工作积极主动性，集团参照省国资委督导考核机制，将僵尸企业”处置百日攻坚确定为集团年度考核奖惩重点，制定了考核奖惩制度，由集团纪委、人力资源部门与集团办公室履行重点工作督导职责人员一起，按照精细化的处置攻坚作战图，全程跟进“处僵”攻坚工作进展。对全体“处僵”攻坚工作人员的工作质量效率进行全方位跟踪考评，为集团评先树优、年终奖惩提供依据。“僵尸企业”处置工作百日攻坚任务圆满完成后，集团根据具体表现及贡献，及时对“僵尸企业”处置工作中的先进集体和个人，进行精神和物质奖励，兑现了攻坚战前许下的“诺言”，激励了所有参战人员。
六是充分运用政策资金支持。集团的“僵尸企业”处置工作得到了国资委政策和资金等方面全方位支持，只有把政策用到位，把资金用到点上，才能实现改革攻坚实际成效，切实激发企业发展活力和内生动力。鲁粮集团的“僵尸企业”涉及本息20多亿的历史不良债务，形成纠葛缠绕的涉债涉诉历史遗留问题。处置过程中，省国资委支持的5亿元省属企业风险防范金发挥了关键作用，起到了“杠杆撬动”效能。
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