经济观察报 记者 陈哲 钱玉娟 邹卫国 陈月芹 初秋的实录珠三角骄阳似火，经济观察报高质量发展调研组来到了被誉为世界工厂的制造咒佛山和东莞。发轫于此的佛山“三来一补”模式，为两地奠定了良好的东莞调研打破的诅外向型工业基础，使之在制造产能和产业配套上拥有甚至不让广深的实录实力，成为全球制造业的制造咒双子星。
然而，佛山“脱钩断链”等国际局势的东莞调研打破的诅变化，加剧了它们面临的实录一系列挑战，比如产能转移、技术创新以及电商迭代背景下中国制造如何走向中国品牌等。
在为期一周的时间里，调研组深度走访了十多家佛莞的制造型明星中小企业，其中不乏国家级的高新技术企业、隐形冠军和专精特新企业，希望就以下几个制造业命题找到回应：
1．如何打破传统制造的诅咒，通过品牌和市场体系建设形成与终端市场（用户）的链接。
2．如何通过科技创新实现产业链向上攀爬，打造不可取代的市场地位。
3．如何真正以国际化的视野实现企业经营布局，完成从产品出海到制造出海。
4．如何从生产导向、管理导向，往产品导向、客户导向转变，夯实制造企业竞争力。
之所以用回应而非回答，是因为在市场丛林中，每家企业都是有机体，有自己的基因和文化，面对商业世界纷繁复杂局面，并不存在放之四海皆准的标准。
这些企业主果然是在几十年市场经济中摸爬滚打出来的佼佼者，他们给出了自己的答案，尽管面临种种困难，但是他们的思辨、他们的坚持、他们的突围，让人看到了市场中生生不息的智慧与力量。
他们中有的向自有品牌与市场跃迁，以启正电气为代表。经过在直流吊扇这一细分领域多年生产深耕后，从简单代工企业，蜕变为自建品牌市场体系的公司。通过在美国市场的一轮扎扎实实地正向市场开发后，迈出了企业发展的跨越性一步，在疫情中他们化危为机，借助电商开始国际市场的征程。
他们中有的在技术工艺方面向上升级，以同亚电子为代表。他通过技术创新，打造出在消费电子、显示器和医疗设备上有广泛引用的极细导线产品，填补了国内相关领域的空白，从而在国际市场形成了数一数二的产品竞争力。这种在技术产品研发上形成的核心竞争力，使得他在竞争中占据了优势。
他们中有的正在完成从产品到制造的出海跨越，以新感觉为代表。作为一家历时两代人的卫生用品生产企业，通过过硬的品质和良好的经营管理，形成了较强的产品竞争力。在国内市场逐步萎缩、竞争白热化时期，开始了制造能力向非洲等海外市场布局之路。在面向不同市场的不同拓展策略也很有启发性。
他们中还有的以产品为本、链接客户，以云路灯具为代表。一个清华人在灯具市场耕耘了近三十年，经历了OEM、ODM的经营模式后，选择坚定直面市场、扎根国内，通过对消费者需求的洞察，围绕品质、成本、趋势、设计等方面做到产品的极致性价比，与此同时守正创新，拥抱电商和消费剧变，逐步打造品牌。
以下是他们的故事：
阿雅：风从哪里来
夏天一过，阿雅又要去美国了。
在美国最大家居卖场家得宝（TheHomeDepot）和亚马逊、Walmart等电商平台上，她创立的CARRO是排名最靠前的家居智能吊扇品牌。
现在，她要在平台的展示页上，加入更多的产品和伙伴。．
CARRO拥有数以万计的线上会员，忠实的粉丝们对CARRO页面上出现了更多的SKU感到兴奋，那代表了更多东方式的美好生活理念的产品。
阿雅的新合作者中，有家电、厨电以及整体家居定制工厂，他们多来自佛山——拥有全世界最大的家电生产基地和高效率的装修家居产业基地。
阿雅现在最紧要的难题，是说服合作者改造自己的生产思维，以自有品牌进入新市场是不可能一下子就有“量”的，要学会小单快跑。她说，“我像是碰到了一堵墙。”
在她的老家佛山，历经多年提升，制造企业终于摆脱廉价低质的形象。不过，由于更多聚焦于B端，即便做C端也局限于OEM、ODM模式，传统制造思维占据了企业主的心智。
“像是制造业对品牌的某种诅咒”，广东省中小企业发展促进会会长谢泓说，长期以来，人们关心自己产品是否比别人好，技术工艺是否比别人强，效率是否比别人高。而不关注用户的需求，看不懂甚至看不起用户导向思维。
在这些佛山企业主中间，阿雅显得与众不同。
一袭红裙，如同飞天般跃起在戈壁的蓝天黄沙之间，那一刻，定格成她的微信头像。
阿雅喜欢旅游，对不同的人和事物充满好奇心。对她来说，生意就是一场接着一场的游戏，她的价值感就在于破解挑战。
她开始初涉商场，是2008年金融危机之后，丈夫张建生经营的工厂，客户全都弃单违约了，面对着价值上千万元的库存一筹莫展。阿雅说，我去外边想想办法，不行就当旅行了。在南亚地区，她竟然真的找到了渠道，在一两年内把货都清掉了。这次危机的解除，展示了阿雅的市场天赋。她从广州回到佛山顺德和老公一起创业。
工厂早期的主营产品是充电直流风扇，给中东、非洲等小型品牌商代工。2010年以后，阿雅和张建生常常旅行加开发市场，他们认定光照多、能源又不充沛的地区，是好的目标市场。
2012年到巴基斯坦、印度、孟加拉深入了解市场需求后，夫妻俩开始研发生产直流吊扇。他们打磨产品，将性价比做到了极致，取得了相当快速的成长。
阿雅说，为什么不创立自己的品牌呢？阿雅的英文名叫Kora，张建生就给新品牌起名字叫CARRO。
建立自有品牌绝非一帆风顺。原有客户认为阿雅做CARRO品牌，变成了竞争对手，不愿意继续合作，使得订单不增反减，阿雅不得不采取了极致性价比的产品策略，客人下单后保证7天以内装柜发货……她还极力推荐客户，在包装纸箱上露出“双品牌”。
CARRO打开了品牌知名度后，很快被各种仿冒。国内商标注册也被碰瓷，有人提前抢注CARRO商标，对方让阿雅出80万元买断。阿雅执意要跟违法者打官司，直到2019年诉至最高院，阿雅才最终夺回了CARRO品牌的所有权。
在此期间，夫妻俩已经在南亚设置仓库，随着当地风扇组装产业逐步建立，政府为了保护产业，提高了关税，阿雅就在当地开工厂，从整机厂开到零部件厂。
在两三年的时间里，CARRO在南亚取得了领先市场地位，每年销售吊扇超150万台，占到当地太阳能直流吊扇市场的70%，但是也迎来利润和销售增速的双双下滑。
接下来的增长从哪里来？
经典路径，一条是在传统市场里提供新产品，另一条，则是给产品找到新销路。
阿雅和张建生的办公室里挂着两幅世界地图，一幅标记有详细的国家和城市信息，另一幅则是专门的地理与气候信息。在北半球，中东和南亚是他们的传统优势市场，而南美和非洲他们还不曾涉足。
2017年，阿雅再次开始了跨国之旅，她首先选择了去南美，在美国转机。在美国的短暂停留，她惊奇发现：中国出口的吊扇，竟有一半以上是卖到美国的！
毕竟是全球最大的消费市场，夫妻俩决定先认真了解这里到底是怎么玩的。阿雅参加了2018年的世界消费电子产品展览（CES），谷歌等科技大佬们提的最多的一个概念叫SmartHome。展会上的那些家居可以被远程操控、语音识别，有个直流吊扇产品品牌Haiku，居然可以卖到1000—1300美金！
阿雅立即打电话给张建生：我们的吊扇能否做成smart（智能化）的？张建生给了肯定答案。
他们决定认真对待美国市场，花了10万美金做了3个月的市场调研，确定了他们的smart吊扇的目标客户：一类是30—44岁的新家庭，另一类是55—64岁的有钱老人家庭。“珠三角这边产品能力很强，但绝大多数都是逆向开发，就是看人家卖得好，然后我们也来做，学他的款式，质量更好、价格更低，但是这一次，我们是从消费者端开始，正向开发，我们知道他们需要怎样的功能，接受什么价格，再回过头去做产品，明确定价”张建生说。
在调研中，阿雅发现美国家庭搬家的频率比较高，一般三五年就会换房子，并且即便是租房住，也有权利对房子进行装修。
张建生通过Airbnb，住到不同的美国家庭里，研究人们对包括太阳灯吊扇在内的家电使用习惯。
比如美国要安装一台吊扇的安装费用，就要比吊扇本身还贵，于是，张建生要求国内的工程师，必须把产品设计成用户可DIY的方式，降低了用户端综合成本。
在建立渠道和品牌的过程中，CARRO碰到了新问题。比如在照明领域，几乎每一类产品都有飞利浦的专利，如果没有自有专利，每卖一只灯，都要给飞利浦一笔钱。尽管当时一个美国专利申请费用需要花上万美元，他们还是选择用专利武装自己。
最终，一台面向美国市场的CAR-RO新型智能吊扇，定价在200—473美金之间。
2019年8月，阿雅在美国众筹网站Kickstarter上给新产品做了一个众筹，以一天2000美金的广告费，用“早鸟价”吸引到大量的用户，更重要的是，经过这轮众筹，CARRO收获了大量反馈意见，以此改进产品。
从市场端发起的产品正向开发进程，每一步都走的很稳，让他们心里越来越踏实。到2020年第一批货交付，市场上给出了相当不错的反响。
好景不长，疫情很快席卷美国，很多线下渠道都关门了，阿雅夫妇发现必须走线上，阿雅也回不了国，干脆在当地把新的渠道开发好。
阿雅一直想合作的美国第二大零售商、第一大家居渠道商家得宝（TheHomeDepot），疫情期间，也开始大力发展线上业务，CARRO迅速跟进，成为他们第一批智能吊扇的供应商和线上合作品牌。
几年间，CARRO也搭建自己的平台，在美国的加州和德州建立仓库，现在自有平台上已经拥有了 278个SKU。今年9月，阿雅和张建生在美国加州建立了一个2000平米的线下体验店即将开业，他们旨在把更多中国的家居产品，带去美国市场。“她的尝试，正在周边的企业主中带来变化，”阿雅的朋友谢泓说，“一个拥抱美好的人，才能给客户提供美好生活。”
同亚：小巨人进击
赵刚在规划一个5000平方米的自动化无人工厂。在东莞万江镇，他创办的同亚电子科技有限公司（下文简称：同亚），是被镇政府纳入“五年倍增计划”的两家企业之一。此时，他正充满斗志。新厂投产顺利的话，同亚能在规定时间里实现三倍增长。
他的技师们正在为即将上市的i-Phone15三班倒。现在，全球每十台苹果手机中有三台里有同亚研产的金属导线，这个比例还在上升。同亚还为包括无人机、VR、笔电等多种电子产品服务，并开始扩展到医疗领域，产品在B超机、内窥镜等高端医疗设备应用中占有重要席位。
同亚研发生产的导线极细，有的只有头发丝直径的十二分之一，在这个领域，导线产品的规格越细，竞争者越少。
赵刚说，小型化、轻量化、可靠性、抗干扰性好是电子产品很明确的趋势，而同亚的导线技术工艺早就实现了领先，“在最高工艺水平的市场层，我们的份额是所有对手的总和”。
近两年，同亚的技术水准受到了认可，不仅被评为国家级高新技术企业，跻身工信部最新颁发的专精特新小巨人企业名录，也受到了东莞市的重点支持——市镇两级的基金为这个目前营收过亿的中小企业，注入了上千万的A轮融资。
东莞拥有雄厚的电子信息产业制造基础，但企业更多集中在产业链的中段，这与在家电、家居等拥有不少C端品牌的佛山形成差异。参与“果链”（苹果产业链）等全球手机产业链的分工，令一大批东莞企业获得了快速的成长，造就了许多竞争力强、利润高的隐形冠军企业。比如，“果链”业务贡献了目前同亚科技的大部分利润。但面临产业链转移的变局，其中不少企业陷入困境。“我受到影响有限，这个产品，你不买我的，你就买不到，而且我是二级供应商，不受国际品牌的直接影响。其次，我可以利用技术优势，通过自动化工厂实现降本增效，在有色金属导线领域，实现降维打击。”赵刚说。
赵刚的一位副手说，无论是消费电子轻量化趋势，还是像国内医疗高端设备领域的快速发展，都给国内市场提供了很高的成长空间，“所以老板敢说三倍增长”。
在广东，一些其他城市已经在向赵刚抛出橄榄枝，希望他去当地投资建厂。
同亚凭什么？
2004年，来自黑龙江的打工仔赵刚决定给自己充电，在人才市场，他看到日本企业薪水很有竞争力，就花掉3万块积蓄、9个月的时间学习拿到了日语二级证书。之后，他应聘进入了极细导线领域的冠军企业——一家日本公司。
公司派他给技术总经理当翻译、学技术，后来领导看他能说会道，让他做销售业务。作为一名技术型销售，赵刚很快打开了局面。市场上，他发现日企出于保护本国供应链的考虑，在中国市场的产品价格和供应链账期都差别化对待，这令他看到新的竞争机会，于是拉上同伴邓祥一起，投入所有积蓄60万元创业。
从建立生产线开始，他们就碰到了未曾料到的困难，由于日资在该领域拥有绝对优势地位，很多设备商、材料商连主流润滑油、绞线轴这种原材料都不卖给赵刚。倒逼着他们从零开始，找材料、买模具，画图自研设备，逐步建立自己的供应链。
好在东莞地区拥有非常强的产业配套能力。当地的一句名言是，如果你从事电子信息行业，10公里内可以把从设计、原材料到设备组装一条龙配齐。借助此间优势，赵刚建起了自己的设计生产链条，并经过几年摸索，一步步研发出40项设备工艺的专利。
进入3C行业，同亚的策略是主抓头部。而手机赛道上，几乎90%的毛利都在苹果的“果链”上。从2015年前后开始，同亚进入了苹果的“朋友圈”，为它的数据线、耳机线供应导线。
到现在，同亚的技术能力和供应链规模都已经超过了老东家。“按照老板的测算，我们的技术领先对手5-10年”，赵刚的副手说。“创业之初，我就明确一个思路，不跟人做对等竞争，对手拿了一把刀，我不会拿刀跟你拼，我一定是拿枪，这种想法就促使我们在13年时间里，不断的创新、持续地钻研。到现在为止都是这样，新一代设备出来，它一定是比现有生产线上的设备更高级。”赵刚说。
同亚所处的行业是规模巨大的有色金属行业，同行中不乏一些几十上百亿甚至上千亿的企业，“我只是做了金字塔尖，利润最好的部分”。
创立之初，这个领域都是日本人、美国人、韩国人的天下，自从同亚的技术产品投入市场，中国企业开始在国际竞争中取得了领先。
在万江镇的同亚工厂，100名出头的技术工人，操作管理着1000台绞线、拉丝和综合钢绞丝设备，很多流程基本上都是由这些自研设备自动化完成。
这种自动化程度将进一步得到提升，为此赵刚特别向东莞市申请了新工厂建设的支持，新工厂将帮助同亚从塔尖往下发展，进一步拿到市场份额。
赵刚说，同亚原有的毛利率高达50%，当其用更高的效率去降维打击时，抢占20%的毛利率市场，自己仍然可以达到25%的毛利率水平。
云路：极致产品
9月，佛山市南海区云路灯饰电器有限公司（下文简称：云路）准备正式登陆国内市场电商平台。在专注近30年的灯具制造后，老板陈崎峰在自建品牌路上迈出新一步。“做过B端的人做C端很难，同时做国内外的C端，是难上加难。但我还是相信自己的实力。”陈崎峰说，他的品牌之路是一条合作之路，一是兼顾平衡线上C端和线下B端，二是让利于品牌和运营的合作者。
2022年，云路与一家运营合作者在亚马逊上的试水就非常成功，一款台灯全年卖了40多万只，销售额接近1000万美金。平台品类评价里也以4.9分排在第一位。
这样的决策来自于对国内外形势的判断。自成立至今，云路是一家专门从事OEM\ODM的灯具企业，由于传统的合作者多是欧美企业，就希望他们到海外布局，但一味地依赖过去路径，令陈崎峰判断非长久之计。
过去一只云路生产的灯，成本100块，以118-120块卖给某品牌商，后者会以3-4倍价格销售到终端。这就是产业链的固有生态，因为家庭主妇们选择信赖上述品牌。
但近年来，陈崎峰发现客户对传统品牌的依赖度越来越弱了，除了全球供应链市场剧变，更大的变化在于消费形态的革命性变化，传统渠道正在被新消费理念所颠覆。
经过多方调研后，他认为对想建立市场认知的新品牌来说，现在是一个前所未有的好时期。“我们要拥抱它。通过什么？一个是高质量发展，第二高附加值，第三高效率。”陈崎峰说。
在自建品牌的过程中，云路将主要精力放在产品本身，而市场端尤其是电商平台端的工作则与合作者共同完成。在陈崎峰心里，抖音等电商平台对其而言更多用于引流，营收重头还是在线下。
陈崎峰坚信产品第一。在某品牌客户的销售体系中，云路实现过1款灯卖出1000万只的战绩，这让他对自家产品的竞争力充满了信心。接下来，陈崎峰希望将所有精力集中于，如何把产品的价格、质量、颜值、功能结合得恰到好处，打动消费者。
进入位于佛山南海区的云路公司，会发现这是一个只有单行道的厂区。它是由陈崎峰亲自设计建造的。在这个建筑面积56000平米的区域，人从北门进，物料是从西边进，成品是从东头出，所有的流动井然有序，绝不可以交叉——一个典型理工科思维下的建筑作品。
陈崎峰和太太都是1989年从清华毕业的。他最初被分到了广东一家国企，1992年，陈崎峰决定下海，进入一家港资企业。一年时间里，他先从技术员干到工程师，又从技术厂长做到了总经理，最后老板直接给了陈崎峰40%的股权。
1996年，他决定自己创办南海云路灯饰。几十年来，云路都扎根在佛山，给灯具家居品牌做代工。
云路的第一个客户是某世界500强的家居品牌商。当时该品牌的采购员拿着一个灯具样品问陈崎峰，你做出类似大样需要多长时间？陈崎峰答24小时，对方震惊了。后来，陈崎峰确实按时交出样品。价格方面，在实现正常毛利的基础上，比宜家之前市场采购价下降了30%。自此，云路成为该品牌几十年的供应商。
陈崎峰说，做B端二十六七年，碰上多年订单不发愁、资金不发愁、市场不用调研的好日子。在管理上他给自己打90分以上，怎么保证产品质量、保证交货、供应链，“对我来说就是小儿科”。
但是唯一的薄弱处在于，与C端客户的链接体系。
在这个领域，大品牌具有统治力，品牌溢价到终端上的反映，可能是国产品牌的数倍。但云路的策略是，准备绕开直接竞争，主打光健康概念，通过打磨出符合趋势和差异化产品收获市场。
陈崎峰介绍，在国内做产品定位，云路有着清晰的客群：一是面向教育，为6—20岁的学生做智能读书灯具，提供类似太阳的自然光和负氧离子，在学习期间保证眼睛的健康和精神清醒。另外一个受众群体是知识女性，云路会提供多彩、时尚的多功能灯具。
此外，云路正在联手业内的企业，将灯具从传统意义上的照明功能上升到打造光健康标准。他们在灯光中加上不可见光，例如可以杀菌，促进维生素D合成的紫外线。
陈崎峰希望做解决用户痛点而非功能堆砌的产品。据统计，现在国内初中毕业3/4的到高中毕业的4/5的孩子近视，而其中大多数是用眼习惯不好造成。云路的使命，就是为他们提供解决方案。“这个市场很大，我们不是做灯具小巨人，而是要做光健康小巨人。”陈崎峰说。“把太阳和森林带回家”，成为云路产品品牌化的核心提炼点。
有人问陈崎峰，你的灯真的有那么好吗？
“一个清华人干了30年就干这一个产品，拿到了200个发明专利，你有什么不相信的？”陈崎峰回答，我绝不希望，我的产品是因为拥有工业化快感特征而变得好卖，它应该是自然绿色的产品，“像一个人呼吸新鲜空气，喝干净的水一样自然”。
说这话时，陈崎峰显得相当笃定，在产品问题上，在企业经营战略取舍的问题上，他像树一样坚定。
2019年开始，合作伙伴邀请云路去国外投资建厂。收到补贴和订单的两家同行，也去立陶宛和越南建厂。但是经过成本运费综合考量论证，陈崎峰拒绝了。“并不是我想躺平，我很爱挑战自己，但我觉得是不太可行。”
陈崎峰的一个朋友在越南办了三年厂，今年2月份撤回来了。朋友给他算了一笔账，灯这个品类，越南制造成本首先比国内成本高了8%左右。第二是土地成本，越南租金普遍是珠三角地区的两倍。第三，管理人员的实际成本，是佛山工资的1.5倍到2倍。
到海外办厂，不少企业会选择做擦边球——产品在国内基本完成生产，到海外只是做一个简单的封装。这种情况一旦被定性为违规，风险巨大。“我们对这些客户的依赖实在太大了”，陈崎峰说，当公司发展完全维系于一个大客户身上，需要每天看他眼色行事，而不是主动做产业布局调整和开拓，是很糟糕的事情。
现在，陈崎峰已经为国内的新品制定好了预算方案，一年给新品投入800万，打造接近15款到20款的产品，“只要有一个引爆，我的策略就成功了。”
新感觉：走进非洲
黎汉凡所在的纸尿裤和卫生巾行业，大概最能灵敏感知人口趋势给经济带来的影响，现在，他的企业——佛山市顺德区新感觉卫生用品有限公司（下文简称：新感觉）正在经历行业的大洗牌。
近两年婴儿纸尿裤行业，市场下行幅度与出生人口降幅几乎相同——从2016年近1800万的高峰期断崖式下跌至2022年的900多万。而老龄化趋势，也让卫生巾市场开始下降，以后每年会以几个百分点的速度萎缩。
新感觉公司一年的营收数亿，其中内销业务的毛利一度能达到30个点。可是近年来，因为需求的断崖式下滑和人工成本的上涨，对产品还算有竞争力的企业来说，能保证合理库存的方式，就是降价——这让新感觉的国内业务几乎无利可图。
随着国内的萎缩，行业变得越来越卷。日本花王，一度到中国建了数条生产线，最近发现市场并不乐观，而保留生产线成本很高，大概一个多月前，已经把产线拉回到了日本。
而更多的国内企业开始破产关门，据黎汉凡的估计，六成的企业最终会消失。
黎汉凡早早布局了海外市场，非洲和南美洲业务的增长，一定程度挽回了国内市场的颓势，海外业务在新感觉公司的比重也从五成飙升至八成。
由于相当数量的国内卫生用品企业关闭，成千上百套的二手生产线，在过去两年中，被以两三折的价格，卖到了非洲国家。在当地开始形成产业气候。
黎汉凡看到了一系列的远期影响：越来越多的卫生产品，将在非洲实现本土生产，一旦形成规模，当地政府的理性选择，将是对进口产品征收高额的关税，以保护本国产业。甚至，本土产品令市场饱和，他们再也不需要来自中国的卫生用品。
这不得不让温和的顺德人黎汉凡选择勇闯非洲，在这个冒险家的乐园投下重资产。“其实我也不是很想去的，小时候家里穷，我们像蟑螂一样，到哪里都可以生存。”黎汉凡自我打趣到。
黎汉凡今年50岁，看起来却很年轻，有极为丰富的背景。出生于顺德，在澳门长大，美国读书，拥有美国注册会计师执照，在美从事会计师工作三年后，他选择回国，从父亲手里接过了这间工厂的管理权。
长时间以来，新感觉在当地都有着良好的口碑。在行业里时有发生的那种用存在风险的材料生产、降低成本的事，黎汉凡是不屑于参与的，哪怕自己的产品要高上10%的成本。“大家做事情的方法不一样，这是个良心行业，（用二手料生产）平常应该出不了什么大事，可是只要有一单出问题，名声就会坏掉。”
现在高速自动化生产线的引进，降低了新感觉一半的用工，让黎汉凡感慨中国制造的进步，也坚定自己专注于生产贸易这一环的判断：“每个人都有自己的局限性”。
这个工厂最早是黎汉凡老爸在上世纪90年代一手创立的，最早只做卫生巾，想做纸尿裤，却完全做不起来。黎汉凡接手后，采用新的产品和渠道思维，成功开拓出了婴儿纸尿裤业务。而出口业务上，黎汉凡做不好，但是黎太做外贸出身，在这方面很有想法，帮助新感觉的出口业务上了轨道。
尽管曾经尝试过品牌建设，但是黎汉凡最终将自己定义为产业链上的一环。过去几十年间，卫生用品行业没几年就会出一个大品牌。从妈咪宝贝到Babycare，年销售额都是几十亿，江山代有品牌出，但是很快就可能被替换了。
黎汉凡说，这与行业渠道强势和消费营销市场体系成熟有关。对跨国公司和专业运营者来说，具有很强的营销、研发、运营实力，很多市场都被终端品牌给锁定了，建立持久品牌的难度很大。
再加上卫生行业产品的低值易耗，溢价能力不高，黎汉凡庆幸自己拥有工厂才得以在行业中长期生存。因此，他选择两手抓，一边运营新感觉品牌，同时更多给大品牌、给新兴渠道代工，也有国内和海外两个渠道，布局均衡。
现在，他们面临着新的挑战。据黎汉凡说，卫生用品产业链全行业，一半以上企业亏本，至少倒闭了百分之六七十的工厂。“很多还没倒的原因，因为没有其他事情可以做”。
调研走访期间，有这样一个案例感受到卫生用品行业的风声鹤唳，有这样一个极端的例子：一个新入行两三年的佛山工厂主，一次外出行程中没听电话，结果材料供应商都慌了，以为他跑路，直接去了工厂把能搬走的都搬走了。
到今天，国内业务仍然为新感觉公司贡献比较少的收入，黎汉凡希望想办法养着。这个工厂已经开了20多年了，财务相对而言很健康，一直没有贷款。他相信等洗牌完毕，市场也会给他们留出应有的空间。
现在走出去，似乎成了不可回避的选择，他们需要去关注那些人口潜力大的国家和区域，那些都是新兴市场。
新晋的人口第一大国印度，黎汉凡去考察过，最终选择放弃。他发现，乍看起来，印度好像是单一市场，但现实中，这个国家每个邦的法律不一样，处理问题也不一样，且地方保护主义严重，相当于有很多个市场，再加上当地贪污腐败严重，不适合中小企业的投资。
东南亚尽管人口增长快，并且拥有安全稳定的社会状况，但正是各项市场条件都相当优越，早就被欧美和本土的超级工厂占领，市场已相当成熟，机会也不多了。
至于中东和北非，那是土耳其企业的市场，而土耳其，拥有卫生用品行业全球最大的生产基地之一。撒哈拉大沙漠以南的地区，土耳其公司也是黎汉凡们的有力竞争者。
非洲市场当然也充满挑战，但是低廉的人工成本和人口的增长前景，令这片神秘大陆充满诱惑。但不确定性令欧美人很少去投资。
据黎汉凡分析，过去人们不敢去投资非洲的主要原因，是一些国家政局不稳，可能一政变，好不容易建设起来的经济就清零，要重新来过，国民财富得不到稳定积累，国家和企业的发展，就很难有保障。
曾经有一次，黎汉凡跟朋友在非洲某国打车，一个小时的车程，被拦下来3—4次查故障，后来他出行都会请警察坐在车上。他的一些朋友和伙伴，在非洲开工厂会请军队到厂区门口驻扎，否则有人会来找茬。
黎汉凡曾经觉得自己处理不来这些事情，并且他们的生意模式是重资产，需要投土地、建厂房，风险太大了。
现在他下定决心，去这块神奇土地闯一闯，并选择会和当地的一些商人进行合作。在东非，商界口碑最好的是印度巴基斯坦裔商人，而西非的商界主要是当地人。
好消息是，中国在一带一路沿线建设基础设施和园区建设，令中国企业在那边有得天独厚的优势。
黎汉凡的想法是，既然去非洲，就要充分利用当地市场机会。“如果只是从事老本行产业的话，就会有点浪费。因为非洲那个地方，什么都需要。”他决定寻找国内志同道合的老板一起，组队去发展。
当地朋友告诉他，如果胆子够大的话，非洲确实是个挺好玩的地方，冒险家的乐园。黎汉凡自己觉得别无他法，毕竟他还年轻。
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